'தவறாமல் முதல் தேதி சம்பளம் கொடுத்து விட வேண்டும், எப்படியாவது கொடுத்து விட வேண்டும்'
3. அதற்கு இறுதிப் பொறுப்பு நிறுவனத் தலைவர்தான் என்பதில் மாற்றுக் கருத்தே இல்லை.
2. மூத்த பொறுப்பில் இருப்பவர்களுக்கும் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து பணம் வர கொண்டு வர வேண்டிய கடமை இருக்கிறது.
1. நிறுவனத்துக்கு வரும் பணத்தை சம்பளம் கொடுப்பதற்குத்தான் முதல் உரிமை தருகிறோம்.
'சம்பளம் கூட்டிக் கொடுப்பது குறித்துப் பேசிய போது ஏற்கனவே இருக்கும் பொறுப்புகளை முழுமையாக நிறைவேற்றும் முறைகளை வகுத்துக் கொள்ளச் சொன்னேன். நீ கேட்க வில்லை'
'நீ மட்டும் அதைச் சொல்லவில்லை. அதனால் ஆதாயம் அடைபவர்கள் கூட அதை குழப்பத்தோடுதான் பார்த்தார்கள். 10000 ரூபாய் சம்பளம் வாங்கிக் கொண்டிருந்தவர் இன்றைக்கு 25,000 சம்பளத்தில் இருக்கிறார். அதே நிறுவனத்தில் அவருக்கு 15000 என்று உயர்வு கிடைத்திருந்தால் கூட ஆண்டு முழுமைக்கும் 1.8 லட்சம் கிடைத்திருக்கும்.'
'குறைந்த சம்பளத்திலேயே இயங்கிக் கொண்டிருந்தால், திறமை படைத்தவர்கள் வேலை கற்றுத் தேர்ந்தவர்கள் ஆறு மாதங்களுக்கு இரண்டு பேர் என்று விலகிப் போய் விடுகிறார்கள். அப்புறம் நாம் ஆரம்பத்திலிருந்து புதியவர்களுக்குக் கற்றுக் கொடுத்து எழுந்து நிற்க வேண்டியிருக்கிறது.'
'தொடக்கத்திலேயே பெரு முதலீடு கொண்டு வந்து திறமையானவர்களை வேலைக்கு அமர்த்தி, அவர்களுக்கு உயர் சம்பளம் கொடுத்து வைத்திருக்கும் முறையில் செயல்படும் வாய்ப்பு கிடைக்கவில்லை. இப்படி வரவுக்கு மேல் சம்பளம் கொடுப்பதும் ஒரு முதலீடு போலத்தான். நேரடியாக பணம் போட்டவர்கள், தமது உழைப்பை தந்தவர்கள் என்று பலரும் இதில் முதலீடு செய்திருக்கிறோம்.'
'வளர்ச்சிக்கு இரண்டு வழிமுறைகள் இருக்கின்றன. ஏணி மாதிரி அல்லது மாடிப்படி மாதிரி. ஏணி மாதிரியில் வளர்ச்சி ஒரே சாய்வுடன் தொடர்ந்து கொண்டே இருக்கும். வேகமாக வளரலாம், எப்போதும் அழுத்தத்துடனேயே இருக்க வேண்டி வரும், கீழே விழுந்தால் ஒரே அடியாக தரையில்தால் விழ வேண்டியிருக்கும்'
'மாடிப்படி முறைமையில் ஒரு படியில் ஏறியதும் கொஞ்ச தூரம் அதே தளத்தில் நடந்து விட்டு அடுத்த படியில் ஏற முயற்சிக்க வேண்டும். கிட்டத்தட்ட மலையேறும் படி போல் என்று வைத்துக் கொள்ளலாம். இதில் ஏறும் வீதம் குறைவாகத்தான் இருக்கும். ஆனால், ஒரு படியில் ஏற முயற்சிக்கும் போது தவறி விட்டால் ஏணியிலிருந்து விழுவதைப் போல தரைக்கு வந்து விடாமல், கீழ்ப் படியில்தான் போய் விழுவோம். இன்னொரு முறை முயற்சித்து ஏறிக் கொள்ளலாம்'
'நாம் மலைப்படி முறையைப் பின்பற்றாமல் ஏணி முறைமையில் ஓடிக் கொண்டிருக்கிறோம். இந்த நிறுவனங்களுக்கு நிவதி செய்து கொடுத்து சம்பாதிப்பது என்பது நமது குறிக்கோள் கிடையாது. நிறுவனங்களை இணைக்கும் மென்பொருள் சேவைதான் நமது நீண்ட கால குறிக்கோள். மலைப்படி முறையைப் பின்பற்ற ஆரம்பித்தால் படியிலேயே இளைப்பாற ஆரம்பித்து விடும் அபாயம் இருக்கிறது. நாம் ஏறிக் கொண்டேதான் இருக்க வேண்டும்'
'நிறுவனத் தலைவரின் வழிகாட்டலில்தான் பணிகள் நடக்கின்றன. ஒவ்வொருவரும் தமது நேரத்தைத் திறமையை தலைவரின் வழிகாட்டலில் செலவிடுகிறார்கள். அந்த வழிகாட்டல் சரியான திசையில் இருக்க வேண்டும், அதிலிருந்து சரியான பணபலன்கள் கிடைக்க வேண்டும் என்ற பொறுப்பு நிறுவனத் தலைவருக்குத்தான்.'
'நிறுவனத்தின் வருமானத்தை எடுத்துக் கொண்டு போய் பிற இடங்களில் சேமித்து வைத்திருப்பது இங்கு நடக்கவில்லை'
'பிற வழிகளில் சம்பாதித்து சேமித்து வைத்ததை எல்லாம் முதலீடாகப் போட்டிருக்கிறோம். நண்பர்களிடமிருந்து பணம் வாங்கி கடனாகவும், முதலீடாகவும் போட்டிருக்கிறோம். கடனட்டையில் கடன் வாங்கிக் கூட செலவழித்திருக்கிறோம்'
'எப்படி வேண்டுமானாலும் பணம் சம்பாதித்து விட வேண்டும், எப்படியானாலும் ஆதாயம் அதிகப்படுத்தி விட வேண்டும் என்று சத்யமின் ராமலிங்க ராஜூ தனக்குத் தெரிந்த வழிகளில் தகிடுதத்தங்கள் செய்து கொண்டிருந்தார். எச் சி எல்லின் சிவ்நாடார் பணம் வாங்கி வர வேண்டிய விற்பனையாளர்கள் கெட்ட வார்த்தை சொல்லித் திட்டுவாராம், போட்டியாளர்களை விட தான் குறைந்து விடக் கூடாது என்று கொடுக்க வேண்டிய பணத்தை தாமதப்படுத்துகிறார்.'
'அதுதான் நமது தொழில் செய்யும் சூழல். அவர்களுடன் ஒப்பிட்டு அவர்கள் பின்பற்றும் அதே வழிகளில் நாமும் பணம் ஈட்டுவது குறித்து நினைத்துப் பார்க்கக் கூட முடியாது.'
'தர வேண்டிய பணத்தைக் கொடுத்து விடும் விவாதம் வந்த போது நினைவுப் பிறளல் அல்லது வேறு ஏதோ காரணத்தினால், அதிகமான பணத்தைக் கொடுத்து விட இருந்தார். அதை சரி செய்ய வேண்டுமா என்று ஒரு கணம் தயங்கி குறைந்த பணம்தான் தர வேண்டும் என்று சொல்லி விட்டேன். அந்தக் கணத்தில் என்ன செய்திருக்க வேண்டும்?'
'நான் அவரது தடுமாற்றத்தைப் பயன்படுத்திக் கொண்டிருந்தால் உடனடியாகவோ, ஓரிரு நாட்களிலோ உண்மை வெளியில் வந்து உறவு பின்னப்பட்டிருக்கும் என்ற நடைமுறை ஒரு புறம் இருக்க, நம்முடைய தர்மப்படி எதிராளியின் பலவீனத்தைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளக் கூடாது, உண்மையை பேச வேண்டும் என்பது நடைமுறை சாத்தியங்களுக்கு அப்பாற்பட்டதுதானே!'
'பெரிய குழுமம், காலணி தொழிற்சாலைகள், தோல் பதனிடும் தொழிற்சாலை, கோடிக் கணக்கில் வருமானம், சொத்துக்கள், ஆயிரக்கணக்கில் ஊழியர்கள் என்ற நிறுவனங்களை விட 20 பேர் வேலை செய்யும் நமது நிறுவனத்தின் கடை கலகலப்பாக, வருபவர்களும் உள்ளிருப்பவர்களும் சிரித்து பேசிக் கொண்டிருப்பதாக இருந்தது'
'பொருள் ஈட்டுதல் என்றால் பணத்தை ஒரு இடத்திலிருந்து இன்னொரு இடத்துக்கு பரிமாறுவது மட்டும் இல்லை. உண்மையான வளத்தை உருவாக்குதல் என்ற பொருளில் பார்த்தால் நமது குழுவினருக்கு வாழ்வில் உண்மையான வளத்தை உருவாக்குகிறோம்.'
பன்னாட்டு நிறுவனத்தில் பணி புரிகிறார். மாதம் பெரும் தொகை சம்பளம் வாங்குகிறார். போன தடவை சென்னைக்கு வந்திருந்த போது 'நிறுவனத்தில் ஆட்குறைப்பு செய்கிறார்கள். என் அருகில் வேலை பார்ப்பவருக்கு வேலை இல்லை என்று சொல்லி அனுப்பி விட்டார்கள். ஒரு நாள் காலையில் அவருக்கு சொன்னார்கள். மதியத்துக்குள் கணக்கு எல்லாம் முடக்கப்பட்டு அவர் வீட்டுக்கு அனுப்பப்பட்டு விட்டார்'
'வேறு இடத்தில் வேலை கிடைக்காது என்று இல்லை, ஆனால் இது போல பேக்கேஜ் கிடைக்காது'
'இதைச் சொன்ன போது அவரது கண்ணில் தெரிந்த பயம், முகத்தில் தெரிந்த உணர்ச்சிகள் எந்த மனிதருக்கும் வரக்கூடாத ஒன்று. மாதம் பெரும் தொகை வாங்கிச் செலவழிக்கும் நிலையை இழந்து விடுவோமோ என்ற பயம் மனிதரை இழிந்து போகச் செய்யும் பயம். முதலாளித்துவ பொருளாதார அமைப்பின் அவலம் இது. அந்த அவலத்துக்குள் நாங்களும் போக மாட்டோம். '
Showing posts with label ஊழியர். Show all posts
Showing posts with label ஊழியர். Show all posts
Sunday, February 8, 2009
Monday, August 4, 2008
முதலீடும் முன்னேற்றமும்
அன்னியச்செலாவணி நிலை பாதகமாகி விட்டிருக்கிறது. தோல் துறையில் தொழிற்சாலைகள் மூடப்படுகின்றன. எல்லோரும் தமது தொழிலைக் குறுக்கிக் கொள்கிறார்கள். நாம் என்ன செய்ய வேண்டும்.
கடந்த அக்டோபர் முதல் எல்லோருக்கும் சம்பள விகிதங்களை அதிகப்படுத்தி மென்பொருள் துறையில் நிலவும் விகிதங்களுக்கு இணையாக ஆக்கி விட வேண்டும் என்று பல மாதங்களாகவே திட்டமிட்டு அறிவித்திருந்தோம். அக்டோபர் முதல் மாதா மாதம் மொத்தச் செலவுகள் இரண்டு மடங்காகி விட்டது.
புறச்சூழல் பாதகமாக ஆகும் போது செய்ய வேண்டிய நடவடிக்கைகளுக்கு எதிர் மாறாக செய்திருக்கிறோம்.
நிறுவனம் ஆரம்பிக்கும் போதும் சரி, யாரையும் வேலைக்கு எடுக்கும் போதும் சரி, முடிவுகளின் அடிப்படை நமது நிறுவனத்தின் குறிக்கோளை அடையும் திசையில் நம்மைச் செலுத்துகிறதா என்பதாக மட்டுமே இருந்து வந்தது. ஒரு டாலருக்கு 45 ரூபாய்கள் என்ற கணக்குப் போட்டு அதனால் நமக்கு இவ்வளவு வாய்ப்புகள் கிடைக்கும் என்று செய்யவில்லை.
டாலருக்கு 30 ரூபாய்கள் என்ற நிலை வந்தாலும் தோல் துறை இருக்கத்தான் செய்யும், அதில் பல நிறுவனங்கள் வெளியேறி விட்டாலும், தம்மை வலுப்படுத்திக் கொண்டவர்கள் வளர்ந்திருப்பார்கள். அப்படி வலுப்படுத்திக் கொண்டிருப்பவர்கள் நம்ம ஊரில் யாரும் மிஞ்சா விட்டால், மற்ற ஊர்களிலோ, நாடுகளிலோ இருப்பார்கள்.
அப்படி வலுப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும் என்று நினைப்பவர்கள், புதிய நுட்பங்களில் முதலீடு செய்வார்கள். அப்போது நமக்கு வாய்ப்புகள் அதிகரிக்கும். அப்படிப் பட்டவர்களை அணுகித் தேடும் முயற்சிகள் அதிகமாக்கிக் கொள்ள வேண்டும்.
கும்ப்ளே சொல்வது போல டாசில் ஜெயிப்பது, ஆடுகளத்தின் தன்மை, பருவநிலை போன்றவற்றை கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டு நமது இலக்குகளை நிர்ணயிக்கக் கூடாது. இலக்குகளையும் தயாரிப்புகளையும் செய்து விட்டு போகும் பாதையில் சந்திக்கும் தடைகளை எப்படி எதிர் கொள்ள வேண்டும் என்று திட்டமிட்டுக் கொள்ள வேண்டும்.
ஆடு மலை ஏறும் போது அதன் குறிக்கோள் மலையுச்சி. இடையில் மழை பெய்தால் தேவைப்பட்டால் கொஞ்சம் ஒதுங்கிக் கொள்ளலாம், அல்லது நனைந்து கொண்டே போய் விடலாம், பாதை கரடு முரடானால், பல்லைக் கடித்துக் கொண்டு ஏற வேண்டும், இதமான காற்று வீசினால் சிரமமில்லாமல் தொடரலாம். என்ன நடந்தாலும் மேலே ஏறுவதும் நிற்கப் போவதில்லை போய்ச் சேர வேண்டிய குறிக்கோளையும் மாற்றிக் கொள்ளப் போவதில்லை.
சூழ்நிலைகள் பாதகமாக இருக்கும் போது நம்முடைய முயற்சிகள் இன்னும் தீவிரமாக வேண்டும். இன்னும் திறமையாக உழைக்க வேண்டியிருக்கும். குலப் பெரியவர்கள் எல்லாம் எதிர்த் தரப்பில் அணி வகுத்து விட்டார்கள். சல்லியன் எதிர்த்தரப்புக்குப் போய் விட்டான். போரை விட்டு விட்டு ஓடி விட முடியுமா. 7 அக்குரோணி படையை 11 அக்குரோணி படையுடன் மோத விடத்தான் வேண்டும்.
வருவது வரட்டும் என்று முன்னேற வேண்டும். ஒவ்வொரு நாளும், ஒவ்வொரு மணியும் புறச் சூழலுக்கு ஏற்றவாறு முடிவுகளை எடுத்துக் கொள்ள வேண்டும். வெற்றி பெறுவது என்று இறுதி நோக்கம் மட்டும் மாறாது, மாறக் கூடாது.
புறச்சூழல் மாறும் போது எத்தகைய முடிவுகளை எடுக்கலாம். ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல்? சம்பளங்களைக் குறைத்தல்? குழுவில் ஒருவரைச் சேர்த்து உருவாக்குவதற்கு ஒரு ஆண்டு வரை ஆகிறது, அந்த ஓராண்டு நோக்கில் பார்த்தால் வெளிப் புறச் சூழல் மாறி விட்டது என்று சிலரை இழக்க முன்வருவது மதியுடமையாகாது என்பது என்னுடைய கருத்து.
கடந்த அக்டோபர் முதல் எல்லோருக்கும் சம்பள விகிதங்களை அதிகப்படுத்தி மென்பொருள் துறையில் நிலவும் விகிதங்களுக்கு இணையாக ஆக்கி விட வேண்டும் என்று பல மாதங்களாகவே திட்டமிட்டு அறிவித்திருந்தோம். அக்டோபர் முதல் மாதா மாதம் மொத்தச் செலவுகள் இரண்டு மடங்காகி விட்டது.
புறச்சூழல் பாதகமாக ஆகும் போது செய்ய வேண்டிய நடவடிக்கைகளுக்கு எதிர் மாறாக செய்திருக்கிறோம்.
நிறுவனம் ஆரம்பிக்கும் போதும் சரி, யாரையும் வேலைக்கு எடுக்கும் போதும் சரி, முடிவுகளின் அடிப்படை நமது நிறுவனத்தின் குறிக்கோளை அடையும் திசையில் நம்மைச் செலுத்துகிறதா என்பதாக மட்டுமே இருந்து வந்தது. ஒரு டாலருக்கு 45 ரூபாய்கள் என்ற கணக்குப் போட்டு அதனால் நமக்கு இவ்வளவு வாய்ப்புகள் கிடைக்கும் என்று செய்யவில்லை.
டாலருக்கு 30 ரூபாய்கள் என்ற நிலை வந்தாலும் தோல் துறை இருக்கத்தான் செய்யும், அதில் பல நிறுவனங்கள் வெளியேறி விட்டாலும், தம்மை வலுப்படுத்திக் கொண்டவர்கள் வளர்ந்திருப்பார்கள். அப்படி வலுப்படுத்திக் கொண்டிருப்பவர்கள் நம்ம ஊரில் யாரும் மிஞ்சா விட்டால், மற்ற ஊர்களிலோ, நாடுகளிலோ இருப்பார்கள்.
அப்படி வலுப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும் என்று நினைப்பவர்கள், புதிய நுட்பங்களில் முதலீடு செய்வார்கள். அப்போது நமக்கு வாய்ப்புகள் அதிகரிக்கும். அப்படிப் பட்டவர்களை அணுகித் தேடும் முயற்சிகள் அதிகமாக்கிக் கொள்ள வேண்டும்.
கும்ப்ளே சொல்வது போல டாசில் ஜெயிப்பது, ஆடுகளத்தின் தன்மை, பருவநிலை போன்றவற்றை கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டு நமது இலக்குகளை நிர்ணயிக்கக் கூடாது. இலக்குகளையும் தயாரிப்புகளையும் செய்து விட்டு போகும் பாதையில் சந்திக்கும் தடைகளை எப்படி எதிர் கொள்ள வேண்டும் என்று திட்டமிட்டுக் கொள்ள வேண்டும்.
ஆடு மலை ஏறும் போது அதன் குறிக்கோள் மலையுச்சி. இடையில் மழை பெய்தால் தேவைப்பட்டால் கொஞ்சம் ஒதுங்கிக் கொள்ளலாம், அல்லது நனைந்து கொண்டே போய் விடலாம், பாதை கரடு முரடானால், பல்லைக் கடித்துக் கொண்டு ஏற வேண்டும், இதமான காற்று வீசினால் சிரமமில்லாமல் தொடரலாம். என்ன நடந்தாலும் மேலே ஏறுவதும் நிற்கப் போவதில்லை போய்ச் சேர வேண்டிய குறிக்கோளையும் மாற்றிக் கொள்ளப் போவதில்லை.
சூழ்நிலைகள் பாதகமாக இருக்கும் போது நம்முடைய முயற்சிகள் இன்னும் தீவிரமாக வேண்டும். இன்னும் திறமையாக உழைக்க வேண்டியிருக்கும். குலப் பெரியவர்கள் எல்லாம் எதிர்த் தரப்பில் அணி வகுத்து விட்டார்கள். சல்லியன் எதிர்த்தரப்புக்குப் போய் விட்டான். போரை விட்டு விட்டு ஓடி விட முடியுமா. 7 அக்குரோணி படையை 11 அக்குரோணி படையுடன் மோத விடத்தான் வேண்டும்.
வருவது வரட்டும் என்று முன்னேற வேண்டும். ஒவ்வொரு நாளும், ஒவ்வொரு மணியும் புறச் சூழலுக்கு ஏற்றவாறு முடிவுகளை எடுத்துக் கொள்ள வேண்டும். வெற்றி பெறுவது என்று இறுதி நோக்கம் மட்டும் மாறாது, மாறக் கூடாது.
புறச்சூழல் மாறும் போது எத்தகைய முடிவுகளை எடுக்கலாம். ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல்? சம்பளங்களைக் குறைத்தல்? குழுவில் ஒருவரைச் சேர்த்து உருவாக்குவதற்கு ஒரு ஆண்டு வரை ஆகிறது, அந்த ஓராண்டு நோக்கில் பார்த்தால் வெளிப் புறச் சூழல் மாறி விட்டது என்று சிலரை இழக்க முன்வருவது மதியுடமையாகாது என்பது என்னுடைய கருத்து.
Tuesday, March 11, 2008
வலைப்பதிவு மூலம் புரட்சி
இன்றைய (மார்ச்சு 11, 2008) எகனாமிக் டைம்ஸ் நாளிதழின் சென்னை பதிப்பில் 15ம் பக்கம் வெளியாகியுள்ள மைக்ரோசாப்டு நிறுவனத்தின் மனிதவளத் துறைத் தலைவர் லிசா பிரம்மலின் பேட்டிக் கட்டுரையில் தெரியும் தகவல்கள்.
- 1987ல் மைக்ரோசாப்டு நிறுவனத்தில் 4500 பேர் பணியாற்றினார்கள். இப்போது 85,000 பேர் இருக்கிறார்கள்.
- உலகெங்கும் இருக்கும் நிறுவன ஊழியர்களுடன் தொடர்பு வைத்திருக்க லிசா வலைப்பதிவு ஒன்றில் எழுதுகிறார்
- தினமும் 1 மணி நேரம் எழுதவும், 3-4 நான்கு மணி நேரம் பின்னூட்டங்களுக்கு மறுமொழி அளிக்கவும் செலவிடுகிறார்.
- மைக்ரோசாப்டு இந்தியாவில் 5000 பேர் பணிபுரிகிறார்கள்.
Tuesday, December 25, 2007
பொருளாதாரச் சூழல் மாற்றம்
அன்னியச்செலாவணி நிலை பாதகமாகி விட்டிருக்கிறது. தோல் துறையில் தொழிற்சாலைகள் மூடப்படுகின்றன. எல்லோரும் தமது தொழிலைக் குறுக்கிக் கொள்கிறார்கள். நாம் என்ன செய்ய வேண்டும்?
இந்த ஆண்டு அக்டோபர் முதல் எல்லோருக்கும் சம்பள விகிதங்களை அதிகப்படுத்தி மென்பொருள் துறையில் நிலவும் விகிதங்களுக்கு இணையாக ஆக்கி விட வேண்டும் என்று பல மாதங்களாகவே திட்டமிட்டு அறிவித்திருந்தோம். அக்டோபர் முதல் மாதா மாதம் மொத்தச் செலவுகள் இரண்டு மடங்காகி விட்டன.
புறச்சூழல் பாதகமாக ஆகும் போது செய்ய வேண்டிய நடவடிக்கைகளுக்கு எதிர் மாறாக செய்திருக்கிறோம்.
நிறுவனம் ஆரம்பிக்கும் போதும் சரி, யாரையும் வேலைக்கு எடுக்கும் போதும் சரி, முடிவுகளின் அடிப்படை நமது நிறுவனத்தின் குறிக்கோளை அடையும் திசையில் நம்மைச் செலுத்துகிறதா என்பதாக மட்டுமே இருந்து வந்தது. ஒரு டாலருக்கு 45 ரூபாய்கள் என்ற கணக்குப் போட்டு அதனால் நமக்கு இவ்வளவு வாய்ப்புகள் கிடைக்கும் என்று செய்யவில்லை.
டாலருக்கு 30 ரூபாய்கள் என்ற நிலை வந்தாலும் தோல் துறை இருக்கத்தான் செய்யும், அதில் பல நிறுவனங்கள் வெளியேறி விட்டாலும், தம்மை வலுப்படுத்திக் கொண்டவர்கள் வளர்ந்திருப்பார்கள். அப்படி வலுப்படுத்திக் கொண்டிருப்பவர்கள் நம்ம ஊரில் யாரும் மிஞ்சா விட்டால், மற்ற ஊர்களிலோ, நாடுகளிலோ இருப்பார்கள்.
அப்படி வலுப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும் என்று நினைப்பவர்கள், புதிய நுட்பங்களில் முதலீடு செய்வார்கள். அப்போது நமக்கு வாய்ப்புகள் அதிகரிக்கும். அப்படிப் பட்டவர்களை அணுகித் தேடும் முயற்சிகள் அதிகமாக்கிக் கொள்ள வேண்டும்.
கும்ப்ளே சொல்வது போல டாசில் ஜெயிப்பது, ஆடுகளத்தின் தன்மை, பருவநிலை போன்றவற்றை கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டு நமது இலக்குகளை நிர்ணயிக்கக் கூடாது. இலக்குகளையும் தயாரிப்புகளையும் செய்து விட்டு போகும் பாதையில் சந்திக்கும் தடைகளை எப்படி எதிர் கொள்ள வேண்டும் என்று திட்டமிட்டுக் கொள்ள வேண்டும்.
ஆடு மலை ஏறும் போது அதன் குறிக்கோள் மலையுச்சி. இடையில் மழை பெய்தால் தேவைப்பட்டால் கொஞ்சம் ஒதுங்கிக் கொள்ளலாம், அல்லது நனைந்து கொண்டே போய் விடலாம், பாதை கரடு முரடானால், பல்லைக் கடித்துக் கொண்டு ஏற வேண்டும், இதமான காற்று வீசினால் சிரமமில்லாமல் தொடரலாம். என்ன நடந்தாலும் மேலே ஏறுவதும் நிற்கப் போவதில்லை போய்ச் சேர வேண்டிய குறிக்கோளையும் மாற்றிக் கொள்ளப் போவதில்லை.
சூழ்நிலைகள் பாதகமாக இருக்கும் போது நம்முடைய முயற்சிகள் இன்னும் தீவிரமாக வேண்டும். இன்னும் திறமையாக உழைக்க வேண்டியிருக்கும்.
குலப் பெரியவர்கள் எல்லாம் எதிர்த் தரப்பில் அணி வகுத்து விட்டார்கள். சல்லியன் எதிர்த்தரப்புக்குப் போய் விட்டான். போரை விட்டு விட்டு ஓடி விட முடியுமா. 7 அக்குரோணி படையை 11 அக்குரோணி படையுடன் மோத விடத்தான் வேண்டும்.
வருவது வரட்டும் என்று முன்னேற வேண்டும். ஒவ்வொரு நாளும், ஒவ்வொரு மணியும் புறச் சூழலுக்கு ஏற்றவாறு முடிவுகளை எடுத்துக் கொள்ள வேண்டும். வெற்றி பெறுவது என்ற இறுதி நோக்கம் மட்டும் மாறாது, மாறக் கூடாது.
புறச்சூழல் மாறும் போது எத்தகைய முடிவுகளை எடுக்கலாம். ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல்? சம்பளங்களைக் குறைத்தல்? குழுவில் ஒருவரைச் சேர்த்து உருவாக்குவதற்கு ஒரு ஆண்டு வரை ஆகிறது, அந்த ஓராண்டு நோக்கில் பார்த்தால் வெளிப் புறச் சூழல் மாறி விட்டது என்று சிலரை இழக்க முன்வருவது மதியுடமையாகாது என்பது என்னுடைய கருத்து.
இந்த ஆண்டு அக்டோபர் முதல் எல்லோருக்கும் சம்பள விகிதங்களை அதிகப்படுத்தி மென்பொருள் துறையில் நிலவும் விகிதங்களுக்கு இணையாக ஆக்கி விட வேண்டும் என்று பல மாதங்களாகவே திட்டமிட்டு அறிவித்திருந்தோம். அக்டோபர் முதல் மாதா மாதம் மொத்தச் செலவுகள் இரண்டு மடங்காகி விட்டன.
புறச்சூழல் பாதகமாக ஆகும் போது செய்ய வேண்டிய நடவடிக்கைகளுக்கு எதிர் மாறாக செய்திருக்கிறோம்.
நிறுவனம் ஆரம்பிக்கும் போதும் சரி, யாரையும் வேலைக்கு எடுக்கும் போதும் சரி, முடிவுகளின் அடிப்படை நமது நிறுவனத்தின் குறிக்கோளை அடையும் திசையில் நம்மைச் செலுத்துகிறதா என்பதாக மட்டுமே இருந்து வந்தது. ஒரு டாலருக்கு 45 ரூபாய்கள் என்ற கணக்குப் போட்டு அதனால் நமக்கு இவ்வளவு வாய்ப்புகள் கிடைக்கும் என்று செய்யவில்லை.
டாலருக்கு 30 ரூபாய்கள் என்ற நிலை வந்தாலும் தோல் துறை இருக்கத்தான் செய்யும், அதில் பல நிறுவனங்கள் வெளியேறி விட்டாலும், தம்மை வலுப்படுத்திக் கொண்டவர்கள் வளர்ந்திருப்பார்கள். அப்படி வலுப்படுத்திக் கொண்டிருப்பவர்கள் நம்ம ஊரில் யாரும் மிஞ்சா விட்டால், மற்ற ஊர்களிலோ, நாடுகளிலோ இருப்பார்கள்.
அப்படி வலுப்படுத்திக் கொள்ள வேண்டும் என்று நினைப்பவர்கள், புதிய நுட்பங்களில் முதலீடு செய்வார்கள். அப்போது நமக்கு வாய்ப்புகள் அதிகரிக்கும். அப்படிப் பட்டவர்களை அணுகித் தேடும் முயற்சிகள் அதிகமாக்கிக் கொள்ள வேண்டும்.
கும்ப்ளே சொல்வது போல டாசில் ஜெயிப்பது, ஆடுகளத்தின் தன்மை, பருவநிலை போன்றவற்றை கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டு நமது இலக்குகளை நிர்ணயிக்கக் கூடாது. இலக்குகளையும் தயாரிப்புகளையும் செய்து விட்டு போகும் பாதையில் சந்திக்கும் தடைகளை எப்படி எதிர் கொள்ள வேண்டும் என்று திட்டமிட்டுக் கொள்ள வேண்டும்.
ஆடு மலை ஏறும் போது அதன் குறிக்கோள் மலையுச்சி. இடையில் மழை பெய்தால் தேவைப்பட்டால் கொஞ்சம் ஒதுங்கிக் கொள்ளலாம், அல்லது நனைந்து கொண்டே போய் விடலாம், பாதை கரடு முரடானால், பல்லைக் கடித்துக் கொண்டு ஏற வேண்டும், இதமான காற்று வீசினால் சிரமமில்லாமல் தொடரலாம். என்ன நடந்தாலும் மேலே ஏறுவதும் நிற்கப் போவதில்லை போய்ச் சேர வேண்டிய குறிக்கோளையும் மாற்றிக் கொள்ளப் போவதில்லை.
சூழ்நிலைகள் பாதகமாக இருக்கும் போது நம்முடைய முயற்சிகள் இன்னும் தீவிரமாக வேண்டும். இன்னும் திறமையாக உழைக்க வேண்டியிருக்கும்.
குலப் பெரியவர்கள் எல்லாம் எதிர்த் தரப்பில் அணி வகுத்து விட்டார்கள். சல்லியன் எதிர்த்தரப்புக்குப் போய் விட்டான். போரை விட்டு விட்டு ஓடி விட முடியுமா. 7 அக்குரோணி படையை 11 அக்குரோணி படையுடன் மோத விடத்தான் வேண்டும்.
வருவது வரட்டும் என்று முன்னேற வேண்டும். ஒவ்வொரு நாளும், ஒவ்வொரு மணியும் புறச் சூழலுக்கு ஏற்றவாறு முடிவுகளை எடுத்துக் கொள்ள வேண்டும். வெற்றி பெறுவது என்ற இறுதி நோக்கம் மட்டும் மாறாது, மாறக் கூடாது.
புறச்சூழல் மாறும் போது எத்தகைய முடிவுகளை எடுக்கலாம். ஊழியர்களின் எண்ணிக்கையைக் குறைத்தல்? சம்பளங்களைக் குறைத்தல்? குழுவில் ஒருவரைச் சேர்த்து உருவாக்குவதற்கு ஒரு ஆண்டு வரை ஆகிறது, அந்த ஓராண்டு நோக்கில் பார்த்தால் வெளிப் புறச் சூழல் மாறி விட்டது என்று சிலரை இழக்க முன்வருவது மதியுடமையாகாது என்பது என்னுடைய கருத்து.
Friday, January 12, 2007
குயில் கூட்டில் காக்கை
கூட்டத்தோடு கோவிந்தா போடுவதற்கான அமைப்புகள் தவிரக்கப்பட வேண்டும்.
புகழ் பெற்ற வாத்தியக் கலைஞரின் மகனுக்கு இசை அறிவே கிடையாது. தந்தையின் இறப்புக்குப் பின் அரசன் மகனுக்கு அரசவை இசைக்குழுவில் வேலை கொடுத்தான். அந்த அவையில் பத்து இருபது கலைஞர்கள் ஒரே நேரத்தில் வாசிப்பது வழக்கம். இவன், ஒன்றும் தெரியாமலேயே கூட்டத்தில் மற்றவர்களின் நடுவில் தானும் வாசிப்பது போல் பாவித்து காலத்தை ஓட்டிக் கொண்டிருந்தான்.
அந்த அரசன் வயதாகி இறக்க, இளவரசன அரியணை ஏறினான். இளவரசனுக்கு கூட்டு இசை பிடிக்காமல் ஒவ்வொருவராக ஒவ்வொரு நாளும் வாசிக்க வேண்டும் என்று மாற்றியமைத்தான். நம்ம நாயகர் தன் முறை வரும் நாளுக்கு முன்னமேயே ஊரை விட்டே ஓடி விட்டான்.
ஒருவரை மட்டும் நம்பி இருக்கக் கூடாது என்று மாற்று ஆளாக இன்னொருவருக்கும் பயிற்சியளித்து வைத்திருப்பது சில நிறுவனங்களில் வழக்கம். சம்பளச் செலவு இரண்டு மடங்கானாலும், ஒரே ஆள் விடுமுறையிலோ அல்லது திடீரென்று வேலையை விட்டோ போவதால் பணி பாதிக்காமல் இருக்க இது உதவும்.
அப்படிச் செய்யும் போது, மாற்றாக வேலையில் சேர்த்துக் கொண்டவருக்கும் தெளிவான பொறுப்புகள் வழங்கப்பட வேண்டும். தேவைப்பட்டால் குறுகிய காலத்துக்கு நிறுத்தி வைத்துக் கொள்ளக் கூடிய வேலைகள் பல இருக்கும். அவற்றுள் சிலவற்றை இவருக்கு அளித்து அவரது பணிக்கும் மதிப்பு அளிக்க வேண்டும்.
சில இடங்களில் ஒருவருக்கு மாற்றாக அவருக்கு இணையான இன்னொருவரை அமர்த்தாமல், குறைந்த சம்பளத்தில் இரண்டு மூன்று பேரை வேலைக்கு வைத்து விடுவார்கள். இந்தக் கூட்டத்தில் குயில் கூட்டில் காக்கைக் குஞ்சாக ஒருவர் மாட்டிக் கொண்டால் மற்றவர்களின் நிழலில் தன்னை மறைத்துக் கொண்டு காலத்தை ஓட்டி விடுவார்.
எதற்கு ஒருவரின் வாழ்க்கையை பாதிக்க வேண்டும் என்று கூட இருப்பவர்களும் அவரைப் பாதுகாத்து அவர் செய்ய வேண்டிய வேலைகளை பகிர்ந்து கொண்டு விடுவார்கள். நிர்வாகத்துக்கு ஓரளவு புரிந்தாலும், தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட செயல்பாட்டு இலக்குகள் இல்லாததால் அப்படியே பல ஆண்டுகள் கூட வண்டி ஓடி விடும்.
எப்போதாவது கூட வேலை பார்ப்பவர்களிடம் தகராறு வந்து விட்டாலோ, அல்லது தவிர்க்க இயலாத சூழலில் பொறுப்பு ஏற்க வேண்டிய நிலை வந்து விட்டாலோ சாயம் வெளுத்து வேலையை விட்டு விடுவார். அப்போது யாருக்கும் பெரிய வருத்தம் இருக்காது. விட்டது தொல்லை என்று ஒரு நிம்மதி கூட வந்து விடலாம்.
இதில் அபாயம் என்னவென்றால் இப்படி சில ஆண்டுகள் ஒரு இடத்தில் வேலை பார்த்த ஆவணத்தை வைத்துக் கொண்டு இன்னொரு நிறுவனத்தில் வேலை தேடி அங்கும் ஓரிரு ஆண்டுகள் பழைய பெருமையில் ஓட்டி விடுவார். இப்படியே வாழ்நாளையே வீணாகக் கழித்து விடக் கூட வாய்ப்புகள் இருக்கின்றன.
புகழ் பெற்ற வாத்தியக் கலைஞரின் மகனுக்கு இசை அறிவே கிடையாது. தந்தையின் இறப்புக்குப் பின் அரசன் மகனுக்கு அரசவை இசைக்குழுவில் வேலை கொடுத்தான். அந்த அவையில் பத்து இருபது கலைஞர்கள் ஒரே நேரத்தில் வாசிப்பது வழக்கம். இவன், ஒன்றும் தெரியாமலேயே கூட்டத்தில் மற்றவர்களின் நடுவில் தானும் வாசிப்பது போல் பாவித்து காலத்தை ஓட்டிக் கொண்டிருந்தான்.
அந்த அரசன் வயதாகி இறக்க, இளவரசன அரியணை ஏறினான். இளவரசனுக்கு கூட்டு இசை பிடிக்காமல் ஒவ்வொருவராக ஒவ்வொரு நாளும் வாசிக்க வேண்டும் என்று மாற்றியமைத்தான். நம்ம நாயகர் தன் முறை வரும் நாளுக்கு முன்னமேயே ஊரை விட்டே ஓடி விட்டான்.
ஒருவரை மட்டும் நம்பி இருக்கக் கூடாது என்று மாற்று ஆளாக இன்னொருவருக்கும் பயிற்சியளித்து வைத்திருப்பது சில நிறுவனங்களில் வழக்கம். சம்பளச் செலவு இரண்டு மடங்கானாலும், ஒரே ஆள் விடுமுறையிலோ அல்லது திடீரென்று வேலையை விட்டோ போவதால் பணி பாதிக்காமல் இருக்க இது உதவும்.
அப்படிச் செய்யும் போது, மாற்றாக வேலையில் சேர்த்துக் கொண்டவருக்கும் தெளிவான பொறுப்புகள் வழங்கப்பட வேண்டும். தேவைப்பட்டால் குறுகிய காலத்துக்கு நிறுத்தி வைத்துக் கொள்ளக் கூடிய வேலைகள் பல இருக்கும். அவற்றுள் சிலவற்றை இவருக்கு அளித்து அவரது பணிக்கும் மதிப்பு அளிக்க வேண்டும்.
சில இடங்களில் ஒருவருக்கு மாற்றாக அவருக்கு இணையான இன்னொருவரை அமர்த்தாமல், குறைந்த சம்பளத்தில் இரண்டு மூன்று பேரை வேலைக்கு வைத்து விடுவார்கள். இந்தக் கூட்டத்தில் குயில் கூட்டில் காக்கைக் குஞ்சாக ஒருவர் மாட்டிக் கொண்டால் மற்றவர்களின் நிழலில் தன்னை மறைத்துக் கொண்டு காலத்தை ஓட்டி விடுவார்.
எதற்கு ஒருவரின் வாழ்க்கையை பாதிக்க வேண்டும் என்று கூட இருப்பவர்களும் அவரைப் பாதுகாத்து அவர் செய்ய வேண்டிய வேலைகளை பகிர்ந்து கொண்டு விடுவார்கள். நிர்வாகத்துக்கு ஓரளவு புரிந்தாலும், தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட செயல்பாட்டு இலக்குகள் இல்லாததால் அப்படியே பல ஆண்டுகள் கூட வண்டி ஓடி விடும்.
எப்போதாவது கூட வேலை பார்ப்பவர்களிடம் தகராறு வந்து விட்டாலோ, அல்லது தவிர்க்க இயலாத சூழலில் பொறுப்பு ஏற்க வேண்டிய நிலை வந்து விட்டாலோ சாயம் வெளுத்து வேலையை விட்டு விடுவார். அப்போது யாருக்கும் பெரிய வருத்தம் இருக்காது. விட்டது தொல்லை என்று ஒரு நிம்மதி கூட வந்து விடலாம்.
இதில் அபாயம் என்னவென்றால் இப்படி சில ஆண்டுகள் ஒரு இடத்தில் வேலை பார்த்த ஆவணத்தை வைத்துக் கொண்டு இன்னொரு நிறுவனத்தில் வேலை தேடி அங்கும் ஓரிரு ஆண்டுகள் பழைய பெருமையில் ஓட்டி விடுவார். இப்படியே வாழ்நாளையே வீணாகக் கழித்து விடக் கூட வாய்ப்புகள் இருக்கின்றன.
Monday, January 8, 2007
பேச்சும் செயலும்
வாய்ச்சொல்லில் வீரம்?
நான் வேலை பார்த்த ஒரு நிறுவனத்தில் எல்லா நிறுவனங்களைப் போல தரத்துக்கு முதலிடம் கொடுக்கும் வாக்கியங்கள், முழக்கங்கள், பேச்சுக்கள் ஏராளம் உண்டு. ஆனால், இறுதித் தரக்கட்டுப்பாட்டு அறையில் ஏதாவது கருத்து வேறு பாடு ஏற்பாட்டு ஒரு தரப்பு பொருளை வாடிக்கையாளருக்கு அனுப்ப முடியாது, தரம் சரியில்லை என்று வாதிட, இன்னொரு தரப்பு அப்படி நிறுத்தினால் அந்த மாத விற்பனை அளவு பாதிக்கப்பட்டு விடும் என்று எதிர் வாதம் செய்து கொணடிருப்பார்கள்.
கடைசியில் முடிவெடுக்க தொழிற்சாலையின் தலைவரைக் கூப்பிடுவார்கள். நான் பார்த்தது வரை அவர் தரத்துக்கு ஆதரவாக முடிவு எடுத்ததே இல்லை. கூட்டங்களில் அவர் தரக் கட்டுப்பாடு பற்றி ஆயிரம் பேசினாலும், இப்படி முடிவு எடுக்கும் நேரத்தில் ஒருமுறை அவர் காட்டும் வழி தொழிற்சாலை எங்கும் மிக விரைவில் மிக எளிதாகப் பரவி விடும்.
'அவன் கொடுக்கிற காசுக்கு இவ்வளவு போதும், கொஞ்சம் முன்னபின்ன இருந்தாலே போதும். நம்ம விட்டா வேற எங்க போவாங்க. வந்துதான் தீர வேண்டும். ' என்று வாடிக்கையாளரை இழிக்கின்ற போக்கு பக்கம் பக்கமாக எழுதப்பட்ட தரக்கட்டுப்பாடு ஆவணங்களையும் மீறி ஊழியர்களிடையேயும், தொழிலாளர்களிடையேயும் பரவியிருந்தது.
பெரிய நிறுவனத்தில் ஒரு உயர் மேலாளர் இப்படி இருந்தால் அவரை சமன் செய்ய, அவருக்கு மூத்த மேலாளரோ, அல்லது அவருக்கு ஒரு நிலை கீழே இருக்கின்ற மேலாளரோ, தரத்துக்கு தாங்கிப் பிடிப்பவர்களாக இருந்து விடுவார்கள். ஆனால், ஒரு சிறு நிறுவனத்தில் வழக்கமாக ஒருவர்தான் தலைமைப் பொறுப்பில் இருப்பார். அவரது செயல்கள் நிறுவனத்துக்கு வழி காட்டும், பேச்சுக்கள் இல்லை.
'யாரும் அலுவலகத்துக்கு தாமதமாக வரக்கூடாது' என்று உத்தரவு போட்டு விட்டுத் தான் தினமும் அலுவலக நேரம் தாண்டி வருவதை வழக்கமாக வைத்திருக்கும் தலைவருக்குப் பயந்து ஊழியர்கள் நேரத்துக்கு வரலாம். ஆனால், நேரத்துக்கு வரும் உண்மையான பொறுப்பு அவர்களிடம் இருக்காது. வெளியில் ஒரு வாடிக்கையாளரைச் சந்திக்கும் போதோ, அல்லது கண்காணிப்பு இல்லாத நேரங்களில் தலைவரின் செயலின் மூலம் கிடைத்த வழிகாட்டலின் படி நேரம் தவறி செயல்படுவார்கள்.
முன்வரிசையிலிருந்து வழிநடத்துதல் என்றால் படைத்தலைவன் ஆயுதத்தை எடுத்துக் கொண்டு படைகளின் முன்னால் போக வேண்டும் என்று பொருள் இல்லை. நிறுவனத்திற்கு தான் அறிவுறுத்தும் கொள்கைகளைக் கடைப்பிடிப்பதில் முதல் இடம் வகிப்பது என்பது தலைமையின் பொறுப்பு. செயல், சொற்களை விட உரக்கப் பேசுகிறது என்பது ஆங்கிலப் பழமொழி.
எங்கள் நிறுவனத்தில், 'லெதர்லிங்க் கோஸ் பக்ஃப்ரீ' என்று ஒரு முழக்கத்தை உருவாக்கியுள்ளோம். பொதுவாக பழுதுகள் இல்லாமல் இருக்க வேண்டும் என்றால் மென்பொருள் நிரலில் பிழைகள் எதுவும் இருக்கக் கூடாது, பயன்பாடு எதிர்பார்த்தது போல செயல்பட வேண்டும் என்றுதான் பொருள். எல்லா வேலைகளிலும் சிறப்படைய வேண்டுமென்றால் இந்த முழக்கத்தை ஒவ்வொரு பணியிலும் செயல்படுத்த வேண்டும்.
இதை அச்சடித்து அலுவலகத்தின் ஒவ்வொரு அறையிலும் ஒட்டி விடும் பொறுப்பை ஏற்றுக் கொண்டார் ஒருவர். இணையப் பக்கத்தில் முதல் பக்கத்திலேயே இதற்கு ஒரு சுட்டி கொடுத்து விட முன் வந்தார் பயிற்சி மாணவி ஒருவர். மாலையில் வெளியே போய் விட்டு வந்து பார்த்தால் அச்சடித்த தாள்கள் ஒட்டப்பட்டிருந்தன. ஆனால், பசை தடவி ஒட்டியதில் மேற்பரப்பு சமமாக இல்லாமல், சுருங்கல்களுடன் காட்சியளித்தது.
'ஏங்க பக்ஃப்ரீ என்று ஒட்டுவதிலேயே இவ்வளவு பழுது இருந்தால் எப்படி' என்று அதைக் கிழித்து விட்டுப் புதிதாக ஒட்ட முடிவு செய்தோம்.
நான் வேலை பார்த்த ஒரு நிறுவனத்தில் எல்லா நிறுவனங்களைப் போல தரத்துக்கு முதலிடம் கொடுக்கும் வாக்கியங்கள், முழக்கங்கள், பேச்சுக்கள் ஏராளம் உண்டு. ஆனால், இறுதித் தரக்கட்டுப்பாட்டு அறையில் ஏதாவது கருத்து வேறு பாடு ஏற்பாட்டு ஒரு தரப்பு பொருளை வாடிக்கையாளருக்கு அனுப்ப முடியாது, தரம் சரியில்லை என்று வாதிட, இன்னொரு தரப்பு அப்படி நிறுத்தினால் அந்த மாத விற்பனை அளவு பாதிக்கப்பட்டு விடும் என்று எதிர் வாதம் செய்து கொணடிருப்பார்கள்.
கடைசியில் முடிவெடுக்க தொழிற்சாலையின் தலைவரைக் கூப்பிடுவார்கள். நான் பார்த்தது வரை அவர் தரத்துக்கு ஆதரவாக முடிவு எடுத்ததே இல்லை. கூட்டங்களில் அவர் தரக் கட்டுப்பாடு பற்றி ஆயிரம் பேசினாலும், இப்படி முடிவு எடுக்கும் நேரத்தில் ஒருமுறை அவர் காட்டும் வழி தொழிற்சாலை எங்கும் மிக விரைவில் மிக எளிதாகப் பரவி விடும்.
'அவன் கொடுக்கிற காசுக்கு இவ்வளவு போதும், கொஞ்சம் முன்னபின்ன இருந்தாலே போதும். நம்ம விட்டா வேற எங்க போவாங்க. வந்துதான் தீர வேண்டும். ' என்று வாடிக்கையாளரை இழிக்கின்ற போக்கு பக்கம் பக்கமாக எழுதப்பட்ட தரக்கட்டுப்பாடு ஆவணங்களையும் மீறி ஊழியர்களிடையேயும், தொழிலாளர்களிடையேயும் பரவியிருந்தது.
பெரிய நிறுவனத்தில் ஒரு உயர் மேலாளர் இப்படி இருந்தால் அவரை சமன் செய்ய, அவருக்கு மூத்த மேலாளரோ, அல்லது அவருக்கு ஒரு நிலை கீழே இருக்கின்ற மேலாளரோ, தரத்துக்கு தாங்கிப் பிடிப்பவர்களாக இருந்து விடுவார்கள். ஆனால், ஒரு சிறு நிறுவனத்தில் வழக்கமாக ஒருவர்தான் தலைமைப் பொறுப்பில் இருப்பார். அவரது செயல்கள் நிறுவனத்துக்கு வழி காட்டும், பேச்சுக்கள் இல்லை.
'யாரும் அலுவலகத்துக்கு தாமதமாக வரக்கூடாது' என்று உத்தரவு போட்டு விட்டுத் தான் தினமும் அலுவலக நேரம் தாண்டி வருவதை வழக்கமாக வைத்திருக்கும் தலைவருக்குப் பயந்து ஊழியர்கள் நேரத்துக்கு வரலாம். ஆனால், நேரத்துக்கு வரும் உண்மையான பொறுப்பு அவர்களிடம் இருக்காது. வெளியில் ஒரு வாடிக்கையாளரைச் சந்திக்கும் போதோ, அல்லது கண்காணிப்பு இல்லாத நேரங்களில் தலைவரின் செயலின் மூலம் கிடைத்த வழிகாட்டலின் படி நேரம் தவறி செயல்படுவார்கள்.
முன்வரிசையிலிருந்து வழிநடத்துதல் என்றால் படைத்தலைவன் ஆயுதத்தை எடுத்துக் கொண்டு படைகளின் முன்னால் போக வேண்டும் என்று பொருள் இல்லை. நிறுவனத்திற்கு தான் அறிவுறுத்தும் கொள்கைகளைக் கடைப்பிடிப்பதில் முதல் இடம் வகிப்பது என்பது தலைமையின் பொறுப்பு. செயல், சொற்களை விட உரக்கப் பேசுகிறது என்பது ஆங்கிலப் பழமொழி.
எங்கள் நிறுவனத்தில், 'லெதர்லிங்க் கோஸ் பக்ஃப்ரீ' என்று ஒரு முழக்கத்தை உருவாக்கியுள்ளோம். பொதுவாக பழுதுகள் இல்லாமல் இருக்க வேண்டும் என்றால் மென்பொருள் நிரலில் பிழைகள் எதுவும் இருக்கக் கூடாது, பயன்பாடு எதிர்பார்த்தது போல செயல்பட வேண்டும் என்றுதான் பொருள். எல்லா வேலைகளிலும் சிறப்படைய வேண்டுமென்றால் இந்த முழக்கத்தை ஒவ்வொரு பணியிலும் செயல்படுத்த வேண்டும்.
இதை அச்சடித்து அலுவலகத்தின் ஒவ்வொரு அறையிலும் ஒட்டி விடும் பொறுப்பை ஏற்றுக் கொண்டார் ஒருவர். இணையப் பக்கத்தில் முதல் பக்கத்திலேயே இதற்கு ஒரு சுட்டி கொடுத்து விட முன் வந்தார் பயிற்சி மாணவி ஒருவர். மாலையில் வெளியே போய் விட்டு வந்து பார்த்தால் அச்சடித்த தாள்கள் ஒட்டப்பட்டிருந்தன. ஆனால், பசை தடவி ஒட்டியதில் மேற்பரப்பு சமமாக இல்லாமல், சுருங்கல்களுடன் காட்சியளித்தது.
'ஏங்க பக்ஃப்ரீ என்று ஒட்டுவதிலேயே இவ்வளவு பழுது இருந்தால் எப்படி' என்று அதைக் கிழித்து விட்டுப் புதிதாக ஒட்ட முடிவு செய்தோம்.
- வாடிக்கையாளரிடம் உறவாடுவதில் எந்தத் தவறும் நடக்காமல் பார்த்துக் கொள்வது
- மென்பொருள் உருவாக்க வழிமுறைகளில் எந்தச் சறுக்கலும் இல்லாமல் செயல்படுவது
- மென்பொருள் நிரலில் எந்தப் பழுதும் இல்லாமல் தரக் கட்டுப்பாடு நடத்துவது
- சொன்ன நேரத்துக்கு தவறாமல் வாடிக்கையாளரின் எதிர்பார்ப்பை நிறைவேற்றுவது
- எல்லா விற்பனை செயல்களையும் நேரம் தவறாமல் தரம் சிதறாமல் செயல்படுத்துவது
- ஊழியர்களுக்கு சேர வேண்டிய பலன்களை குறித்த நேரத்தில் கொடுப்பது
- அரசு சார்ந்த கடமைகளைத் தள்ளிப் போடாமல் முடித்து விடுவது
Thursday, January 4, 2007
தலைமை
சில நிறுவனங்கள் சக்கை போடு போடுகின்றன. மிதிவண்டியில் தேநீர் விற்றுக் கொண்டிருந்த நிறுவனர் தன் வாழ்நாளிலேயே நிறுவனத்தை பல கோடி மதிப்புள்ளதாக உருவாக்கி விட்டுச் செல்ல, அடுத்த தலைமுறையில் இன்னும் சில உயரங்களைத் தொட்டு மேலே மேலே வளர்ந்து கொண்டே போகின்றது அத்தகைய நிறுவனங்கள். ஒரு சில ஆண்டுகள் நன்றாக வளர்ந்து விட்டு அப்புறம் என்ன நடக்கிறது என்று தெரியாமல் வாடிப் போகின்றன இன்னும் சில நிறுவனங்கள்.
ஒரு சரவண பவன் கிளைக்குள் போய்ப் பார்த்தால், இருபத்தியைந்தாம் ஆண்டில் இருபத்தியைந்தாம் கிளையை மயிலாப்பூரில் துவங்குகிறோம் என்று அறிக்கையைப் பார்க்க முடிகிறது. நேற்று மதியம் சத்யம் திரைப்பட அரங்கு அருகில் இருக்கும் சரவணா துரித உணவுக்குள் போய் சாப்பிடப் போனேன். காசு வாங்கிக் கொண்டு சீட்டுக் கொடுக்கும் கல்லாப்பெட்டி ஊழியர்கள் கொஞ்சம் முசுடாக இருக்கிறார்கள். பொதுவாக சீட்டை உணவுக்காகக் கொடுத்த பிறகு பொறுமையில்லாமல் கால் மாற்றி நின்று கொண்டிருப்பேன்.
நேற்று, உள்ளே என்ன நடக்கிறது என்று அவதானித்தேன். சீட்டை வாங்கி ஒவ்வொருவருக்கும் தட்டில் சிற்றுண்டிகளையும், குட்டிச்சாப்பாட்டுத் தட்டுகளையும், தேநீர், காபி குவளைகளையும் கொடுப்பது ஒருவர். பொதிந்து வாங்கிப் போக வருபவர்களைக் கவனிக்க இன்னொருவர். பின்னணியில் இவர்கள் இருவருக்கும் ஆதரவு அளிக்க ஒவ்வொரு பகுதியாக ஏழெட்டு பேர்.
எல்லோரிடமும் பொதுவாகத் தெரியும் ஒன்று அவர்களிடம் இருக்கும் உற்சாகமும் மனநிறைவும்தான். ஒவ்வொருவரும் கடனே என்று வேலை செய்வது போல இல்லாமல் உண்மையான மகிழ்ச்சியுடன், உதட்டில் பாடல்களை முணுமுணுத்துக் கொண்டு நடமாடும் வீட்டுச் சூழலில் இருப்பது போலப் பட்டது.
சமையல் பக்குவங்கள், நல்ல சேர்க்கைகள், தரக்கட்டுப்பாடு என நிர்ணயித்து விட்டாலும், கடைசியில் ராஜகோபாலோ, ஷிவகுமாரோ, சரவணனோ வந்து வாடிக்கையாளர்களைக் கவனிக்கவில்லை. ஊழியர்கள் ஒவ்வொருவரிடமும் ஒரு கனிவும் செய்யும் வேலையில் பற்றும் இருப்பது இந்நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு ஒரு காரணம் என்று படுகிறது.
சிறிய நிறுவனம் ஒன்றை நடத்தும் போது, ஏற்கனவே இந்த வழியில் நடந்து பெரிய நிறுவனமாக வளர்ந்து விட்டவர்களிடமிருந்து கற்றுக் கொள்வது பலனளிக்கும். ஒரு அம்பானி தன் வாழ்நாளிலேயே பல்லாயிரம் கோடி தொழில் குழுமத்தை உருவாக்கி, அது இரண்டாகப் பிரிந்த பிறகும் அவரது இரண்டு மகன்களும் இன்னும் கலக்குவது எப்படி? ஒரு டாடா நிறுவனம் நூறு ஆண்டுகளுக்கு மேலாக தான் செய்வதில் எல்லாம் நேர்மையையும், சமூக உணர்ச்சியையும் உள்ளடக்கி மாறி வரும் தேவைகளுக்கேற்ப புதிய துறைகளிலும் நுழைந்து தனது இடத்தைத் தக்க வைத்திருப்பது எப்படி?
எவ்வளவோ கணினிகள் வந்து விட்டாலும், ஒரு ஐபிஎம் மேசைக்கணினியோ, மடிக்கணினியோ தரும் நிறைவான உணர்வு இன்னும் நீடித்திருப்பது எப்படி? சரவணா ஸ்டோர்சில் பொருள் வாங்கும் அனுபவமும், சேகர் எம்போரியத்தில் வாங்கும் அனுபவமும் ஏன் வித்தியாசமாக இருக்கிறது?
ஒரு காலத்தில் கோலோச்சிய கோத்ரெஜும், ரஸ்னாவும் எங்கே இருக்கின்றன?
இருபதாம் நூற்றாண்டின் ஆரம்பத்தில் மேலாண்மை என்பது ஒரு அறிவியல் என்ற கருத்து வேகமாகப் பரவியது. சரியான அமைப்புகளை ஏற்படுத்தி, வேலைகளை சிறு பகுதிகளாகப் பிரித்து வைத்து விட்டால், நிறுவனம் தன்னால் ஓடிக் கொண்டே இருக்கும் என்பத அதன் அடிப்படைத் தத்துவம்.
ஆனால் நிறுவனம் இயங்கும் சூழ்நிலை மாறிக் கொண்டே இருக்கிறது.
வாடிக்கையாளரின் தேவைகள் மாறுகின்றன, போட்டியாளர்களின் திறமை அதிகமாகிறது.
விற்பனை வரி போய் மதிப்பு கூட்டும் வரி வருகிறது,
உலக வர்த்தக நிறுவன அமைப்பின் கீழ் பன்னாட்டு வணிக முறைகள் மாறி போட்டி அதிகரிக்கிறது,
மென்பொருள் துறையில் வளர்ச்சியால் சம்பள விகிதங்கள் வெகுவாக உயர்ந்து விட்டன.
குறிப்பிட்ட நேரத்தில் பொருந்தும் ஒரு அமைப்பையும் வேலை செய்யும் விதிகளையும் அமைத்து விட்டு, அவை பின்பற்றப்படுகின்றனவா என்று கண்காணிக்க மேலாளர்களையும் நியமித்து விட்டு, இன்னொரு கண்காணிப்பாக தணிக்கைக் குழுக்களை ஏற்படுத்தி, ஆண்டுக்கு ஒரு முறை வெளி தணிக்கை அதிகாரிகளால் இவை அனைத்தையும் சரி பார்க்க ஏற்பாடு செய்து விட்ட பிறகு வண்டி ஓடிக் கொண்டே இருக்குமா என்ன?
ஒரு டாடா இண்டிகாம் சேவை மையத்துக்குள் போய்ப் பாருங்கள், அதே வேலையைச் செய்யும் ரிலையன்ஸ் இன்ஃபோகாம் சேவை மையத்துக்குள் புகுந்து பாருங்கள். இரண்டிலும் மாறுபட்ட தனித்துவமான உணர்வு, அனுபவம் கிடைக்கும். இதை வரையறுத்தது யார்?
வரிசையாக எட்டு மளிகைக்கடைகள் இருந்தாலும் குறிப்பிட்ட கடைக்குப் போய் பொருள் வாங்குகிறோம். ஏன்? அவ்வளவு பெரிய சென்னை சில்க்ஸ், சரவணா ஸ்டோர்ஸ் அருகில் துணி விற்கும் சிறிய கடைகளும் ஓடிக் கொண்டுதான் இருக்கின்றன, எப்படி?
விமானத்தில் ஏறியதும் ஏர் இந்தியா விமானத்துக்கும் இந்தியன் ஏர்லைன்ஸ் விமானத்துக்குமே (இரண்டுமே வெளிநாட்டு சேவை விமானங்கள்) ஒரே மாதிரியான அனுபவம் கிடைப்பதில்லையே, ஏன்?
இந்தக் கேள்விகளுக்கெல்லாம் விடை கிடைத்து விட்டால் அடுத்த வெற்றிக்கதைக்கான நிறுவனத்தை ஆரம்பித்து விடலாம். ஏற்றுமதி வியாபரத்தில் வெளிநாட்டு வாடிக்கையாளர்களின் பெயர், முகவரியைப் பெற்று விடப் பெருமுயற்சி செய்வார்கள். அது மட்டும் இருந்து விட்டால் எல்லாம் சாதித்து விடலாம் என்று நினைப்போம். ஒரு அமெரிக்க திட்ட வேலை கிடைத்து விட்டால் சொந்தத் தொழில் ஆரம்பித்து விடுவேன் என்று எல்லோருக்குமே ஒரு கனவு இருக்கும்?
எங்க அம்மா தமிழாசிரியை. தமிழில் இளநிலை பட்டம் பெற்று, முதுநிலை பட்டம், ஆசிரியப் பயிற்சி இளநிலை, முதுநிலை என்று படித்துக் கொண்டே போனதில் தமிழ் இலக்கியங்கள், தமிழ் மொழிச் செல்வங்களில் நல்ல புலமை ஏற்பட்டு விட்டது. ஆனால், இன்று வரை கடிதங்கள் எழுதுவது, பாடக்குறிப்புகள் எழுதுவது தவிர எனக்குத் தெரிந்து எதையும் எழுத முயற்சிக்கவே இல்லை.
'என்ன எழுதுவது என்று தெரியாமல் எப்படி எழுதுவது. யாராவது ஒரு தலைப்பைக் கொடுத்து விட்டால் எழுத ஆரம்பித்து விடலாம்' என்று சொல்வார்கள். தலைப்பு மட்டுமா முக்கியம்.
ஒரு நிறுவனத்தில் தலைமை மேலாளராக பல ஆண்டுகள் பணி புரிந்து எல்லா நெளிவு சுளிவுகளையும் கற்றுக் கொண்டாலும் தனியே தொழில் ஆரம்பிக்க முற்றிலும் பாதுகாப்பான திட்டமிட்ட வழி கிடையாது.
நான் டாடாவில் பணி புரியும் போது சில நடுவயது மேலாளர்களைப் பார்த்திருக்கிறேன். ஒரு நாள் மூலப் பொருள் பிரிவில் பொறுப்பாளராக இருப்பார். அவர் இல்லா விட்டால் அந்த இடமே நின்று விடும் என்று தோன்றும். ஏதோ காரணத்தினால், அவரையே இறுதி உற்பத்தி தரக்கண்காணிப்புக்கு அனுப்பி விடுவார்கள். எந்த முணுமுணுப்பும் இல்லாமல் அங்கு வேலையை ஆரம்பித்து விடுவார்கள். அங்கும் சிறப்பாக பணி புரிவார்கள்.
இவர்கள் டாடா நிறுவனத்தை விட்டு வெளியே வந்து விட்டால் அவர்களின் திறமைக்குப் பொருத்தமான வேலை வேறு எங்கும் கிடைப்பது அரிது. அந்த நிறுவனத்தில் நெளிவுசுளிவுகளை நன்கு உணர்ந்து நிறுவனம் எப்படி இயங்குகிறது என்பதை நன்றாகப் புரிந்து கொண்டு வேலைகளைச் செய்ய முடிவதுதான் அவர்களது முதன்மை வளம். அதற்கு வெளியில் மதிப்பு இருக்காது.
அப்படி இருபது ஆண்டு அனுபவத்துக்குப் பிறகு வெளியில் வேலை தேடிச் சென்ற ஒரு மேலாளர் சில மாதங்களிலேயே திரும்பி வந்து விட்டார். அவருக்கு தண்ணீரில் நீந்த மட்டும்தான் பழக்கம், கட்டாந்தரையில் ஓடத் தெரியாது.
தொழிலை உருவாக்கி நடத்த ஒரு நிறுனத்தின் எல்லா பிரிவுகளிலும் புலமை இருப்பது மட்டும் போதாது. இன்னும் சொல்லப்போனால் அப்படி எல்லாப் பிரிவிலும் புலமை தேவை கூட இல்லை.
தேவைப்படுவது, எல்லாவற்றையும் ஒருங்கிணைத்த பிறகு கூடுதலாகச் சேரக்கப்படும் ஒரு மாயப் பொருள். அதுதான் தொழில் முனைவோரால் சேர்க்கப்படுவது.
புதிய வையவிரிவுவலை நுட்பங்கள் வந்ததும் வலையுலாவியிலேயே பயன்படுத்தும் மின்னஞ்சல் சேவைகள் ஒவ்வொன்றும் மாறி விட்டன. யாஹூ, ஜிமெயில், ரிடிஃப்மெயில் இன்னும் ஹாட்மெயில் எல்லாம் புதிய உருவெடுக்கின்றன. தொழில் நுட்பங்கள் ஒன்றுதான், ஆனால் கடைசியில் வெளிவரும் பயன்பாட்டில் பெரிய வேறுபாடுகள்.
வீடு கட்டும் செங்கல், மணல், கம்பி, கல் ஒன்றுதான். எப்படி ஒவ்வொரு வீடும் வெவ்வேறு நிறைவைத் தருகின்றன?
கூகுள் இணையத்தில் தேடும் சேவையில் ஆரம்பித்தது. அப்புறம் மின்ஞ்சல் சேவை. பிளாக்கரை வாங்கிக் கொண்டது, ஆர்க்குட்டை வாங்கியது, பிக்காசா, வரைபடங்கள் என்று சேர்த்துக் கொண்டே போகிறது.
புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட சேவைகளிலும், வாங்கப்பட்ட சேவை கூகுளின் கீழ் வந்து சில காலம் கழிந்தும் ஒரு குறிப்பிட்ட, வரையறுக்க முடியாத பண்பு வந்து விடுவதை அவதானிக்க முடிகிறது. ஒருவருக்கு அந்தப் பண்பு பிடித்திருக்கலாம், இன்னொருவருக்கு அது எரிச்சலூட்டலாம். அந்த தனித்துவம் எவ்வளவு வலிமையாக இருக்கிறது, எவ்வளவு பேரைக் கவர்கிறது என்பதைப் பொறுத்தது ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றி.
மைக்ரோசாப்டின் சேவைகளிலும் இதே மாதிரியான பொதுப் பண்பு ஒன்றைப் பார்க்கலாம்.
அந்த தனித்துவம் எங்கிருந்து வருகிறது? அதுதான் நிறுவனரின் பங்களிப்பு.
நிறவனத்தை ஆரம்பித்தவர் தன்னுடைய கருத்துகளை நம்பிக்கைகளை கொள்கைகளை எப்படி மேம்படுத்திக் கொண்டு, அதை நிறுவனத்தின் எல்லா உறுப்பினருக்கும் பரவச் செய்கிறாரோ அதைப் பொறுத்ததுதான் அதன் வளர்ச்சியும் எதிர்காலமும்.
ஒரு சரவண பவன் கிளைக்குள் போய்ப் பார்த்தால், இருபத்தியைந்தாம் ஆண்டில் இருபத்தியைந்தாம் கிளையை மயிலாப்பூரில் துவங்குகிறோம் என்று அறிக்கையைப் பார்க்க முடிகிறது. நேற்று மதியம் சத்யம் திரைப்பட அரங்கு அருகில் இருக்கும் சரவணா துரித உணவுக்குள் போய் சாப்பிடப் போனேன். காசு வாங்கிக் கொண்டு சீட்டுக் கொடுக்கும் கல்லாப்பெட்டி ஊழியர்கள் கொஞ்சம் முசுடாக இருக்கிறார்கள். பொதுவாக சீட்டை உணவுக்காகக் கொடுத்த பிறகு பொறுமையில்லாமல் கால் மாற்றி நின்று கொண்டிருப்பேன்.
நேற்று, உள்ளே என்ன நடக்கிறது என்று அவதானித்தேன். சீட்டை வாங்கி ஒவ்வொருவருக்கும் தட்டில் சிற்றுண்டிகளையும், குட்டிச்சாப்பாட்டுத் தட்டுகளையும், தேநீர், காபி குவளைகளையும் கொடுப்பது ஒருவர். பொதிந்து வாங்கிப் போக வருபவர்களைக் கவனிக்க இன்னொருவர். பின்னணியில் இவர்கள் இருவருக்கும் ஆதரவு அளிக்க ஒவ்வொரு பகுதியாக ஏழெட்டு பேர்.
எல்லோரிடமும் பொதுவாகத் தெரியும் ஒன்று அவர்களிடம் இருக்கும் உற்சாகமும் மனநிறைவும்தான். ஒவ்வொருவரும் கடனே என்று வேலை செய்வது போல இல்லாமல் உண்மையான மகிழ்ச்சியுடன், உதட்டில் பாடல்களை முணுமுணுத்துக் கொண்டு நடமாடும் வீட்டுச் சூழலில் இருப்பது போலப் பட்டது.
சமையல் பக்குவங்கள், நல்ல சேர்க்கைகள், தரக்கட்டுப்பாடு என நிர்ணயித்து விட்டாலும், கடைசியில் ராஜகோபாலோ, ஷிவகுமாரோ, சரவணனோ வந்து வாடிக்கையாளர்களைக் கவனிக்கவில்லை. ஊழியர்கள் ஒவ்வொருவரிடமும் ஒரு கனிவும் செய்யும் வேலையில் பற்றும் இருப்பது இந்நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு ஒரு காரணம் என்று படுகிறது.
சிறிய நிறுவனம் ஒன்றை நடத்தும் போது, ஏற்கனவே இந்த வழியில் நடந்து பெரிய நிறுவனமாக வளர்ந்து விட்டவர்களிடமிருந்து கற்றுக் கொள்வது பலனளிக்கும். ஒரு அம்பானி தன் வாழ்நாளிலேயே பல்லாயிரம் கோடி தொழில் குழுமத்தை உருவாக்கி, அது இரண்டாகப் பிரிந்த பிறகும் அவரது இரண்டு மகன்களும் இன்னும் கலக்குவது எப்படி? ஒரு டாடா நிறுவனம் நூறு ஆண்டுகளுக்கு மேலாக தான் செய்வதில் எல்லாம் நேர்மையையும், சமூக உணர்ச்சியையும் உள்ளடக்கி மாறி வரும் தேவைகளுக்கேற்ப புதிய துறைகளிலும் நுழைந்து தனது இடத்தைத் தக்க வைத்திருப்பது எப்படி?
எவ்வளவோ கணினிகள் வந்து விட்டாலும், ஒரு ஐபிஎம் மேசைக்கணினியோ, மடிக்கணினியோ தரும் நிறைவான உணர்வு இன்னும் நீடித்திருப்பது எப்படி? சரவணா ஸ்டோர்சில் பொருள் வாங்கும் அனுபவமும், சேகர் எம்போரியத்தில் வாங்கும் அனுபவமும் ஏன் வித்தியாசமாக இருக்கிறது?
ஒரு காலத்தில் கோலோச்சிய கோத்ரெஜும், ரஸ்னாவும் எங்கே இருக்கின்றன?
இருபதாம் நூற்றாண்டின் ஆரம்பத்தில் மேலாண்மை என்பது ஒரு அறிவியல் என்ற கருத்து வேகமாகப் பரவியது. சரியான அமைப்புகளை ஏற்படுத்தி, வேலைகளை சிறு பகுதிகளாகப் பிரித்து வைத்து விட்டால், நிறுவனம் தன்னால் ஓடிக் கொண்டே இருக்கும் என்பத அதன் அடிப்படைத் தத்துவம்.
ஆனால் நிறுவனம் இயங்கும் சூழ்நிலை மாறிக் கொண்டே இருக்கிறது.
வாடிக்கையாளரின் தேவைகள் மாறுகின்றன, போட்டியாளர்களின் திறமை அதிகமாகிறது.
விற்பனை வரி போய் மதிப்பு கூட்டும் வரி வருகிறது,
உலக வர்த்தக நிறுவன அமைப்பின் கீழ் பன்னாட்டு வணிக முறைகள் மாறி போட்டி அதிகரிக்கிறது,
மென்பொருள் துறையில் வளர்ச்சியால் சம்பள விகிதங்கள் வெகுவாக உயர்ந்து விட்டன.
குறிப்பிட்ட நேரத்தில் பொருந்தும் ஒரு அமைப்பையும் வேலை செய்யும் விதிகளையும் அமைத்து விட்டு, அவை பின்பற்றப்படுகின்றனவா என்று கண்காணிக்க மேலாளர்களையும் நியமித்து விட்டு, இன்னொரு கண்காணிப்பாக தணிக்கைக் குழுக்களை ஏற்படுத்தி, ஆண்டுக்கு ஒரு முறை வெளி தணிக்கை அதிகாரிகளால் இவை அனைத்தையும் சரி பார்க்க ஏற்பாடு செய்து விட்ட பிறகு வண்டி ஓடிக் கொண்டே இருக்குமா என்ன?
ஒரு டாடா இண்டிகாம் சேவை மையத்துக்குள் போய்ப் பாருங்கள், அதே வேலையைச் செய்யும் ரிலையன்ஸ் இன்ஃபோகாம் சேவை மையத்துக்குள் புகுந்து பாருங்கள். இரண்டிலும் மாறுபட்ட தனித்துவமான உணர்வு, அனுபவம் கிடைக்கும். இதை வரையறுத்தது யார்?
வரிசையாக எட்டு மளிகைக்கடைகள் இருந்தாலும் குறிப்பிட்ட கடைக்குப் போய் பொருள் வாங்குகிறோம். ஏன்? அவ்வளவு பெரிய சென்னை சில்க்ஸ், சரவணா ஸ்டோர்ஸ் அருகில் துணி விற்கும் சிறிய கடைகளும் ஓடிக் கொண்டுதான் இருக்கின்றன, எப்படி?
விமானத்தில் ஏறியதும் ஏர் இந்தியா விமானத்துக்கும் இந்தியன் ஏர்லைன்ஸ் விமானத்துக்குமே (இரண்டுமே வெளிநாட்டு சேவை விமானங்கள்) ஒரே மாதிரியான அனுபவம் கிடைப்பதில்லையே, ஏன்?
இந்தக் கேள்விகளுக்கெல்லாம் விடை கிடைத்து விட்டால் அடுத்த வெற்றிக்கதைக்கான நிறுவனத்தை ஆரம்பித்து விடலாம். ஏற்றுமதி வியாபரத்தில் வெளிநாட்டு வாடிக்கையாளர்களின் பெயர், முகவரியைப் பெற்று விடப் பெருமுயற்சி செய்வார்கள். அது மட்டும் இருந்து விட்டால் எல்லாம் சாதித்து விடலாம் என்று நினைப்போம். ஒரு அமெரிக்க திட்ட வேலை கிடைத்து விட்டால் சொந்தத் தொழில் ஆரம்பித்து விடுவேன் என்று எல்லோருக்குமே ஒரு கனவு இருக்கும்?
எங்க அம்மா தமிழாசிரியை. தமிழில் இளநிலை பட்டம் பெற்று, முதுநிலை பட்டம், ஆசிரியப் பயிற்சி இளநிலை, முதுநிலை என்று படித்துக் கொண்டே போனதில் தமிழ் இலக்கியங்கள், தமிழ் மொழிச் செல்வங்களில் நல்ல புலமை ஏற்பட்டு விட்டது. ஆனால், இன்று வரை கடிதங்கள் எழுதுவது, பாடக்குறிப்புகள் எழுதுவது தவிர எனக்குத் தெரிந்து எதையும் எழுத முயற்சிக்கவே இல்லை.
'என்ன எழுதுவது என்று தெரியாமல் எப்படி எழுதுவது. யாராவது ஒரு தலைப்பைக் கொடுத்து விட்டால் எழுத ஆரம்பித்து விடலாம்' என்று சொல்வார்கள். தலைப்பு மட்டுமா முக்கியம்.
ஒரு நிறுவனத்தில் தலைமை மேலாளராக பல ஆண்டுகள் பணி புரிந்து எல்லா நெளிவு சுளிவுகளையும் கற்றுக் கொண்டாலும் தனியே தொழில் ஆரம்பிக்க முற்றிலும் பாதுகாப்பான திட்டமிட்ட வழி கிடையாது.
நான் டாடாவில் பணி புரியும் போது சில நடுவயது மேலாளர்களைப் பார்த்திருக்கிறேன். ஒரு நாள் மூலப் பொருள் பிரிவில் பொறுப்பாளராக இருப்பார். அவர் இல்லா விட்டால் அந்த இடமே நின்று விடும் என்று தோன்றும். ஏதோ காரணத்தினால், அவரையே இறுதி உற்பத்தி தரக்கண்காணிப்புக்கு அனுப்பி விடுவார்கள். எந்த முணுமுணுப்பும் இல்லாமல் அங்கு வேலையை ஆரம்பித்து விடுவார்கள். அங்கும் சிறப்பாக பணி புரிவார்கள்.
இவர்கள் டாடா நிறுவனத்தை விட்டு வெளியே வந்து விட்டால் அவர்களின் திறமைக்குப் பொருத்தமான வேலை வேறு எங்கும் கிடைப்பது அரிது. அந்த நிறுவனத்தில் நெளிவுசுளிவுகளை நன்கு உணர்ந்து நிறுவனம் எப்படி இயங்குகிறது என்பதை நன்றாகப் புரிந்து கொண்டு வேலைகளைச் செய்ய முடிவதுதான் அவர்களது முதன்மை வளம். அதற்கு வெளியில் மதிப்பு இருக்காது.
அப்படி இருபது ஆண்டு அனுபவத்துக்குப் பிறகு வெளியில் வேலை தேடிச் சென்ற ஒரு மேலாளர் சில மாதங்களிலேயே திரும்பி வந்து விட்டார். அவருக்கு தண்ணீரில் நீந்த மட்டும்தான் பழக்கம், கட்டாந்தரையில் ஓடத் தெரியாது.
தொழிலை உருவாக்கி நடத்த ஒரு நிறுனத்தின் எல்லா பிரிவுகளிலும் புலமை இருப்பது மட்டும் போதாது. இன்னும் சொல்லப்போனால் அப்படி எல்லாப் பிரிவிலும் புலமை தேவை கூட இல்லை.
தேவைப்படுவது, எல்லாவற்றையும் ஒருங்கிணைத்த பிறகு கூடுதலாகச் சேரக்கப்படும் ஒரு மாயப் பொருள். அதுதான் தொழில் முனைவோரால் சேர்க்கப்படுவது.
புதிய வையவிரிவுவலை நுட்பங்கள் வந்ததும் வலையுலாவியிலேயே பயன்படுத்தும் மின்னஞ்சல் சேவைகள் ஒவ்வொன்றும் மாறி விட்டன. யாஹூ, ஜிமெயில், ரிடிஃப்மெயில் இன்னும் ஹாட்மெயில் எல்லாம் புதிய உருவெடுக்கின்றன. தொழில் நுட்பங்கள் ஒன்றுதான், ஆனால் கடைசியில் வெளிவரும் பயன்பாட்டில் பெரிய வேறுபாடுகள்.
வீடு கட்டும் செங்கல், மணல், கம்பி, கல் ஒன்றுதான். எப்படி ஒவ்வொரு வீடும் வெவ்வேறு நிறைவைத் தருகின்றன?
கூகுள் இணையத்தில் தேடும் சேவையில் ஆரம்பித்தது. அப்புறம் மின்ஞ்சல் சேவை. பிளாக்கரை வாங்கிக் கொண்டது, ஆர்க்குட்டை வாங்கியது, பிக்காசா, வரைபடங்கள் என்று சேர்த்துக் கொண்டே போகிறது.
புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட சேவைகளிலும், வாங்கப்பட்ட சேவை கூகுளின் கீழ் வந்து சில காலம் கழிந்தும் ஒரு குறிப்பிட்ட, வரையறுக்க முடியாத பண்பு வந்து விடுவதை அவதானிக்க முடிகிறது. ஒருவருக்கு அந்தப் பண்பு பிடித்திருக்கலாம், இன்னொருவருக்கு அது எரிச்சலூட்டலாம். அந்த தனித்துவம் எவ்வளவு வலிமையாக இருக்கிறது, எவ்வளவு பேரைக் கவர்கிறது என்பதைப் பொறுத்தது ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றி.
மைக்ரோசாப்டின் சேவைகளிலும் இதே மாதிரியான பொதுப் பண்பு ஒன்றைப் பார்க்கலாம்.
அந்த தனித்துவம் எங்கிருந்து வருகிறது? அதுதான் நிறுவனரின் பங்களிப்பு.
நிறவனத்தை ஆரம்பித்தவர் தன்னுடைய கருத்துகளை நம்பிக்கைகளை கொள்கைகளை எப்படி மேம்படுத்திக் கொண்டு, அதை நிறுவனத்தின் எல்லா உறுப்பினருக்கும் பரவச் செய்கிறாரோ அதைப் பொறுத்ததுதான் அதன் வளர்ச்சியும் எதிர்காலமும்.
Tuesday, January 2, 2007
நெய்க்கு தொன்னை ஆதாரமா? அல்லது...
தேவைகளையும் நம்மிடம் இருக்கும் வளங்களையும் எப்படி பொருத்திப் போவது என்பது இன்னொரு பெரிய கேள்வி. இதுவரை வாடிக்கையாளர் என்ன கேட்கிறார்களோ, அல்லது எதைச் செய்தால் பணம் வசூலிக்க முடியுமோ அந்த வேலைகளுக்கு யார் பொருத்தமோ அவரை ஈடுபடுத்தி ஓடிக் கொண்டிருந்தோம்.
தேவைகளின் நெருக்கம் அதிகமாக இருக்கும் போது கைவசம் இருக்கும் மனிதவளத்தைச் சரியாகத் திட்டமிட்டுப் பயன்படுத்த வேண்டும் என்று தோன்றியது. குறிப்பிட்ட காலகட்டத்தில் வாடிக்கையாளருக்கு வாக்குக் கொடுத்த பணிகளை முடித்துக் கொடுத்து பணத்தைக் கொண்டு வருவது ஒரு பக்கம், மறு பக்கத்தில் பணி புரியும் எல்லோருக்கும் வேலை பொருத்தமாக இருக்கிறதா என்ற கண்காணிப்பது.
குறிப்பிட்ட வாரத்தில் என்னென்ன வேலைகள் முடிக்கப்பட வேண்டும், யார் யார் என்னென்ன வேலை செய்வார்கள் என்று இரண்டு புறத்தையும் பொருத்தி விட்டால் எவர் மீதும் தேவையில்லாத நெருக்கடியும் ஏற்படாது, எவரும் முழுமையான வேலை இல்லாமல் சோர்ந்து போகும் நிலையும் ஏற்படாது.
பொதுவாக நன்றாக வேலை செய்பவர்கள் மீது சுமை ஏறிக் கொண்டே போகும். நிறுவனத்தின் வேலைப் பளுவை மட்டும் கருத்தில் கொண்டு பணித் திட்டமிடும் போது ஏற்கனவே கைநிறைய வைத்திருக்கும் பொறுப்பானவர்களுக்கு இன்னும் கொஞ்சம் கொடுத்து விடலாமா என்று தோன்றுவது இயற்கை. கடனைக் கழித்து விட்டுப் போகும் அரைகுறை திறனாளர்களிடம் பொறுப்பைக் கொடுக்க தயக்கம்.
இதனால் திறமையானவர்கள் மீது நெருக்கம் அதிகமாகி அவர்கள் கடுப்பாக, கொஞ்சம் திறமை குறைந்தவர்களுக்கு சரியான வாய்ப்புகள் கிடைக்காமல் சோர்ந்து போக மொத்தத்தில் நிறுனத்திற்கு படிப்படியாக சரிவு ஏற்படும். இரு தரப்பினருமே சில நாட்களுக்குள் வெவ்வேறு காரணங்களுக்காக பணியில் சுணக்கம் காட்ட ஆரம்பிக்க அது ஏற்கனவே நடந்து கொண்டிருக்கும் சீரற்ற பணி வழங்கலை இன்னும் மோசப்படுத்த சில மாதங்களில் சகிக்க முடியாமல் வேறு இடம் தேடுபவர்கள் எண்ணிக்கை அதிகமாக இருக்கும்.
ஒரு நிறுவனத்தை விட்டு வேறு இடம் தேடுவதற்கு சம்பளத் தொகை மட்டும் காரணம் கிடையாது என்று நண்பர் ஒருவர் கூறினார். சம்பளம் இரண்டு அல்லது மூன்று மடங்கு கிடைக்கிறது என்றால் அதை விட்டு விட்டு குறைந்த சம்பளத்தில் வேலை பார்க்க யாரும் விரும்ப மாட்டார்கள் என்றாலும், வேலை பார்க்கும் இடத்தில் கிடைக்கும் மன நிறைவு, அல்லது அது இல்லாமை இன்னொரு முதன்மை காரணம் என்று தோன்றுகிறது.
மிக அதிகமாக பணிச் சுமை, தன்னால் தாங்க முடியாத அளவுக்கு நெருக்கடி வந்து விட்டால், நேர்மையான பொறுப்பானவர்கள் திடீரென்று ஒரு நாள் விடுப்பு எடுத்து விடுவார்கள். ஒவ்வொரு நாளும் சேர்ந்து கொண்டே போகும் சுமையை சரி செய்து கொள்ள, திட்டமிடப்படாத, தன்னிச்சையான தற்காப்பு நடவடிக்கை போலப் படுகிறது.
மறு பக்கத்தில் போதுமான பணிகள், பொறுப்புகள் வழங்கப்படாமல், கவனம் போதாமல் வந்து போகும் கொஞ்சம் பின்தங்கிய ஊழியர், வேண்டா வெறுப்பாக நேரம் தாழ்த்தி வருவது, அதைச் சுட்டிக் காட்டினால் நேரத்துக்கு வந்து பணி விதிகளை மட்டும் பின்பற்றி பணியில் கருத்து செலுத்தாமல் இருப்பது, உற்சாகம் குன்றி காணப்படுவது என்று சறுக்கிக் கொண்டிருப்பார்கள்.
சிறிய நிறுவனங்களில் ஓரிரு ஆண்டுகளுக்கு மேல் யாரும் நிலைக்க மாட்டேன் என்கிறார்கள் என்பது பொதுவாகக் கேள்விப்படும் குறை.
'பெரிய நிறுவனத்துக்கு அதிக சம்பளத்துக்குத் தாவி விடுகிறார்கள். சேரும் போது நாம் கொடுத்த ஆதரவு, இவ்வளவு காலம் பயிற்சி அளித்து வளர்த்ததை எல்லாம் பொருட்படுத்துவதே இல்லை' என்பதை ஒவ்வொருவரும் ஒவ்வொரு மாதிரி கையாளுகிறார்கள்.
சான்றிதழ்களை முன் கூட்டியே வாங்கி வைத்துக் கொண்டு குறைந்தது இரண்டு ஆண்டுகள் பணி புரிய வேண்டும் என்று ஒப்பந்தம் போட்டுக் கொள்வது ஒரு சாரார்.
'கூவுகின்ற குயிலை கூட்டுக்குள் அடைத்து கூவென்று சொன்னால் கூவாதம்மா' என்று உணர்ந்து, நமக்கு கிடைக்கப் போவது அவ்வளவுதான், இருக்கும் வரை இருக்கட்டும், அப்புறம் போகும் போது நல்லுணர்வோடு போகட்டும். அப்புறம் நாம் பெரிதாக வளர்ந்த பிறகு அவர்களே விருப்பத்துடன் திரும்பி வருவார்கள்' என்று இன்னொரு தரப்பு.
'ஒருவரை வேலையை விட்டு நீக்க வேண்டுமானால், வேலை நீக்க உத்தரவு கொடுக்க வேண்டியதில்லை. அதைத் தவிர்த்த பிற நெருக்கடிகளாக அவரையே தானாக வேலையை விட்டுப் போக வைத்து விடுவோம்' என்று டாடாவில் ஒரு மேலாளர் கூறுவார்.
அதே நாணயத்தில் மறு புறமாக ஒருவர் வேலையை விட்டு விட்டு, வேறு இடத்துக்குப் போக முடிவு செய்து விட்டால், தானாக பதவி விலகும் கடிதம் எழுதாமல், நிறுவனத்தை போதுமான அளவு வெறுப்பேற்றி அவர்களாகவே வெளியே அனுப்பும் படி செய்ய அதிக நாட்கள் பிடிக்காது. எனவே ஒப்பந்தம் போட்டு ஒருவரை பிடித்து வைத்துக் கொள்ள முடியும் என்பது நடைமுறையில் ஓரிரு மாதங்களுக்கு தவிர்க்க முடியாததை தள்ளிப் போட உதவலாம். அது பிரச்சனைக்குத் தீர்வு கிடையாது.
இரண்டாவது அணுகு முறையில், நிறுவனத்துக்கு மிகச் சிறந்த நண்பர்கள் வட்டம் உருவாகி விடும். ஆனால், நிறுவனம் வளர ஓராண்டு பயிற்சி பெற்றவரை விட்டுக் கொடுத்து விட்டு மீண்டும் ஆரம்பத்திலிருந்து இன்னொருவருக்கு பயிற்சி அளிக்க ஆரம்பிப்பது உதவாது. பெரிய நிறுவனங்கள் இதை ஓரளவு சமாளித்துக் கொண்டாலும், சிறிய நிறுவனங்களுக்கு ஒவ்வொரு விலகலும் ஒரு பேரிடியாகத்தான் இறங்குகிறது.
தத்துவமாகப் பேசினால், பெரிய நிறுனம் மூன்று மடங்கு சம்பளம் கொடுத்து இதே ஆளை எடுத்து சமாளிக்க முடிகிறது என்றால் அவரிடமிருந்து அவ்வளவு மதிப்பு கிடைக்கிறது என்றுதானே பொருள். மூன்று மடங்கு இல்லை, இரண்டு மடங்கு மதிப்பை நம்மால் ஏன் சந்தைப்படுத்தி அவருக்கு உயர் ஊதியம் கொடுக்க முடிவதில்லை என்று சிந்திக்க வேண்டும்.
நம்முடைய மேலாண்மை, திட்டமிடுதலில் எங்கோ குறை இருக்கிறது. ஐந்து ஆண்டு நிறுவனம் நடத்தியதில் எந்த நேரத்திலும் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை இருபதைத் தாண்டியதில்லை. ஆனால் இதுவரை பணிபுரிந்து விட்டுச் சென்றவர்களின் கணக்கை எடுத்தால் அது இருபதுக்கும் அதிகமாக இருக்கும். அதில் சிலர் மிகத் திறமையான, பொறுப்பானவர்கள். சிலர் அவ்வளவு பொறுப்பு காட்டாதவர்கள்.
ஆனால், நிறுவனத்திற்கு ஒரு நாளாவது ஒருவர் வந்து போனால் நிறுனம் செய்யும் முதலீடு ஆரம்பித்து விடுகிறது. விட்டுச் சென்ற முப்பது பேரின் இப்போதைய சம்பளங்களைக் கூட்டினால் நிறுவனத்தின் இன்றைய வருவாயில் பல மடங்காக இருக்கும். அவர்களை வேலைக்கு வைத்திருக்கும் நிறுவனங்கள் அவர்களது பங்களிப்பை திறமையைப் பயன்படுத்தி அந்தத் தொகையை விட அதிக வருமானம் ஈட்டத்தான் செய்கிறார்கள்.
பணியை மட்டும் கருத்தில் கொள்ளாமல் அதைச் செய்ய வேண்டிய ஊழியர்களின் வளர்ச்சியையும் திட்டமிட்டு செயலாற்றுவது அவசியம் என்று தோன்றுகிறது.
இதற்கு மென்பொருள் பயன்பாடு ஏதேனும் இருக்கிறதா என்று விசாரித்தேன். 'மைக்ரோசாப்டின், எம்எஸ் புரோஜெக்டு என்ற பயன்பாடு பரவாயில்லை, இணையம் மூலமாகக் கிடைக்கும் சில பயன்பாடுகள் உள்ளன, பிளான்னர் என்று அறியப்படும் முன்பு மிஸ்டர் புராஜெக்டு என்ற பயன்பாடு லினக்சில் இருக்கிறது'. ஆனால் எதுவுமே நேரடியாக ஒரு நிறுவனத்தின் தேவைக்குப் பொருந்தாது என்று புரிந்தது.
பெரிய நிறுவனங்கள் தமது தேவைக்கேற்ப தாமே ஒரு கருவியை உருவாக்கிக் கொண்டுள்ளார்களாம். சிறிய நிறுவனமாக அதற்கு முதலீடு செய்ய முடியாவிட்டால், ஒரு குறிப்பேட்டிலோ, கணினி விரிதாளிலோ ஆரம்பித்து அதை தினமும் புதுப்பிக்கும் வேலையை ஒருவர் செய்து வர வேண்டியதுதான்.
நம்முடைய வாடிக்கையாளர்களை எல்லாம், 'விரிதாளை நம்பாதீர்கள், எங்கள் மென்பொருளைப் பயன்படுத்துங்கள்' என்று கேட்டுக் கொண்டு விட்டு, நம்ம வேலைக்கு விரிதாளைப் பயன்படுத்துவது கொஞ்சம் தவறுதான். மாற்றாக மூலநிரலுடன் கிடைக்கும் பரிநிரல் செயலிகளில் ஒன்றை பயன்படுத்த ஆரம்பித்தால், போகப் போக நமது தேவைக்கு ஏற்ப அதையே மாற்றிக் கொள்ளலாம்.
அந்த பயன்பாடு நமது நிறுவனத்தில் புழக்கத்தில் இருக்கும் மென்பொருள் கருவிகளாலேயே உருவாக்கப்பட்டிருப்பதும் நல்லது. நாங்கள் கொஞ்ச நாட்களாக டாட்புராஜெக்டு என்ற பிஎச்பியில் எழுதப்பட்ட பரிநிரல் பயன்பாட்டை பயன்படுத்தி வருகிறோம். எல்லாத் தேவைகளுக்கும் பொருத்தமாக இல்லாவிட்டாலும், மிக உதவியாகவே உள்ளது.
இப்போது வளங்களைத் திட்டமிடுதலில் கருத்தில் கொள்ள முடிவு செய்யும் போதுதான் இடிக்கிறது. பார்க்கலாம்.
தேவைகளின் நெருக்கம் அதிகமாக இருக்கும் போது கைவசம் இருக்கும் மனிதவளத்தைச் சரியாகத் திட்டமிட்டுப் பயன்படுத்த வேண்டும் என்று தோன்றியது. குறிப்பிட்ட காலகட்டத்தில் வாடிக்கையாளருக்கு வாக்குக் கொடுத்த பணிகளை முடித்துக் கொடுத்து பணத்தைக் கொண்டு வருவது ஒரு பக்கம், மறு பக்கத்தில் பணி புரியும் எல்லோருக்கும் வேலை பொருத்தமாக இருக்கிறதா என்ற கண்காணிப்பது.
குறிப்பிட்ட வாரத்தில் என்னென்ன வேலைகள் முடிக்கப்பட வேண்டும், யார் யார் என்னென்ன வேலை செய்வார்கள் என்று இரண்டு புறத்தையும் பொருத்தி விட்டால் எவர் மீதும் தேவையில்லாத நெருக்கடியும் ஏற்படாது, எவரும் முழுமையான வேலை இல்லாமல் சோர்ந்து போகும் நிலையும் ஏற்படாது.
பொதுவாக நன்றாக வேலை செய்பவர்கள் மீது சுமை ஏறிக் கொண்டே போகும். நிறுவனத்தின் வேலைப் பளுவை மட்டும் கருத்தில் கொண்டு பணித் திட்டமிடும் போது ஏற்கனவே கைநிறைய வைத்திருக்கும் பொறுப்பானவர்களுக்கு இன்னும் கொஞ்சம் கொடுத்து விடலாமா என்று தோன்றுவது இயற்கை. கடனைக் கழித்து விட்டுப் போகும் அரைகுறை திறனாளர்களிடம் பொறுப்பைக் கொடுக்க தயக்கம்.
இதனால் திறமையானவர்கள் மீது நெருக்கம் அதிகமாகி அவர்கள் கடுப்பாக, கொஞ்சம் திறமை குறைந்தவர்களுக்கு சரியான வாய்ப்புகள் கிடைக்காமல் சோர்ந்து போக மொத்தத்தில் நிறுனத்திற்கு படிப்படியாக சரிவு ஏற்படும். இரு தரப்பினருமே சில நாட்களுக்குள் வெவ்வேறு காரணங்களுக்காக பணியில் சுணக்கம் காட்ட ஆரம்பிக்க அது ஏற்கனவே நடந்து கொண்டிருக்கும் சீரற்ற பணி வழங்கலை இன்னும் மோசப்படுத்த சில மாதங்களில் சகிக்க முடியாமல் வேறு இடம் தேடுபவர்கள் எண்ணிக்கை அதிகமாக இருக்கும்.
ஒரு நிறுவனத்தை விட்டு வேறு இடம் தேடுவதற்கு சம்பளத் தொகை மட்டும் காரணம் கிடையாது என்று நண்பர் ஒருவர் கூறினார். சம்பளம் இரண்டு அல்லது மூன்று மடங்கு கிடைக்கிறது என்றால் அதை விட்டு விட்டு குறைந்த சம்பளத்தில் வேலை பார்க்க யாரும் விரும்ப மாட்டார்கள் என்றாலும், வேலை பார்க்கும் இடத்தில் கிடைக்கும் மன நிறைவு, அல்லது அது இல்லாமை இன்னொரு முதன்மை காரணம் என்று தோன்றுகிறது.
மிக அதிகமாக பணிச் சுமை, தன்னால் தாங்க முடியாத அளவுக்கு நெருக்கடி வந்து விட்டால், நேர்மையான பொறுப்பானவர்கள் திடீரென்று ஒரு நாள் விடுப்பு எடுத்து விடுவார்கள். ஒவ்வொரு நாளும் சேர்ந்து கொண்டே போகும் சுமையை சரி செய்து கொள்ள, திட்டமிடப்படாத, தன்னிச்சையான தற்காப்பு நடவடிக்கை போலப் படுகிறது.
மறு பக்கத்தில் போதுமான பணிகள், பொறுப்புகள் வழங்கப்படாமல், கவனம் போதாமல் வந்து போகும் கொஞ்சம் பின்தங்கிய ஊழியர், வேண்டா வெறுப்பாக நேரம் தாழ்த்தி வருவது, அதைச் சுட்டிக் காட்டினால் நேரத்துக்கு வந்து பணி விதிகளை மட்டும் பின்பற்றி பணியில் கருத்து செலுத்தாமல் இருப்பது, உற்சாகம் குன்றி காணப்படுவது என்று சறுக்கிக் கொண்டிருப்பார்கள்.
சிறிய நிறுவனங்களில் ஓரிரு ஆண்டுகளுக்கு மேல் யாரும் நிலைக்க மாட்டேன் என்கிறார்கள் என்பது பொதுவாகக் கேள்விப்படும் குறை.
'பெரிய நிறுவனத்துக்கு அதிக சம்பளத்துக்குத் தாவி விடுகிறார்கள். சேரும் போது நாம் கொடுத்த ஆதரவு, இவ்வளவு காலம் பயிற்சி அளித்து வளர்த்ததை எல்லாம் பொருட்படுத்துவதே இல்லை' என்பதை ஒவ்வொருவரும் ஒவ்வொரு மாதிரி கையாளுகிறார்கள்.
சான்றிதழ்களை முன் கூட்டியே வாங்கி வைத்துக் கொண்டு குறைந்தது இரண்டு ஆண்டுகள் பணி புரிய வேண்டும் என்று ஒப்பந்தம் போட்டுக் கொள்வது ஒரு சாரார்.
'கூவுகின்ற குயிலை கூட்டுக்குள் அடைத்து கூவென்று சொன்னால் கூவாதம்மா' என்று உணர்ந்து, நமக்கு கிடைக்கப் போவது அவ்வளவுதான், இருக்கும் வரை இருக்கட்டும், அப்புறம் போகும் போது நல்லுணர்வோடு போகட்டும். அப்புறம் நாம் பெரிதாக வளர்ந்த பிறகு அவர்களே விருப்பத்துடன் திரும்பி வருவார்கள்' என்று இன்னொரு தரப்பு.
'ஒருவரை வேலையை விட்டு நீக்க வேண்டுமானால், வேலை நீக்க உத்தரவு கொடுக்க வேண்டியதில்லை. அதைத் தவிர்த்த பிற நெருக்கடிகளாக அவரையே தானாக வேலையை விட்டுப் போக வைத்து விடுவோம்' என்று டாடாவில் ஒரு மேலாளர் கூறுவார்.
அதே நாணயத்தில் மறு புறமாக ஒருவர் வேலையை விட்டு விட்டு, வேறு இடத்துக்குப் போக முடிவு செய்து விட்டால், தானாக பதவி விலகும் கடிதம் எழுதாமல், நிறுவனத்தை போதுமான அளவு வெறுப்பேற்றி அவர்களாகவே வெளியே அனுப்பும் படி செய்ய அதிக நாட்கள் பிடிக்காது. எனவே ஒப்பந்தம் போட்டு ஒருவரை பிடித்து வைத்துக் கொள்ள முடியும் என்பது நடைமுறையில் ஓரிரு மாதங்களுக்கு தவிர்க்க முடியாததை தள்ளிப் போட உதவலாம். அது பிரச்சனைக்குத் தீர்வு கிடையாது.
இரண்டாவது அணுகு முறையில், நிறுவனத்துக்கு மிகச் சிறந்த நண்பர்கள் வட்டம் உருவாகி விடும். ஆனால், நிறுவனம் வளர ஓராண்டு பயிற்சி பெற்றவரை விட்டுக் கொடுத்து விட்டு மீண்டும் ஆரம்பத்திலிருந்து இன்னொருவருக்கு பயிற்சி அளிக்க ஆரம்பிப்பது உதவாது. பெரிய நிறுவனங்கள் இதை ஓரளவு சமாளித்துக் கொண்டாலும், சிறிய நிறுவனங்களுக்கு ஒவ்வொரு விலகலும் ஒரு பேரிடியாகத்தான் இறங்குகிறது.
தத்துவமாகப் பேசினால், பெரிய நிறுனம் மூன்று மடங்கு சம்பளம் கொடுத்து இதே ஆளை எடுத்து சமாளிக்க முடிகிறது என்றால் அவரிடமிருந்து அவ்வளவு மதிப்பு கிடைக்கிறது என்றுதானே பொருள். மூன்று மடங்கு இல்லை, இரண்டு மடங்கு மதிப்பை நம்மால் ஏன் சந்தைப்படுத்தி அவருக்கு உயர் ஊதியம் கொடுக்க முடிவதில்லை என்று சிந்திக்க வேண்டும்.
நம்முடைய மேலாண்மை, திட்டமிடுதலில் எங்கோ குறை இருக்கிறது. ஐந்து ஆண்டு நிறுவனம் நடத்தியதில் எந்த நேரத்திலும் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை இருபதைத் தாண்டியதில்லை. ஆனால் இதுவரை பணிபுரிந்து விட்டுச் சென்றவர்களின் கணக்கை எடுத்தால் அது இருபதுக்கும் அதிகமாக இருக்கும். அதில் சிலர் மிகத் திறமையான, பொறுப்பானவர்கள். சிலர் அவ்வளவு பொறுப்பு காட்டாதவர்கள்.
ஆனால், நிறுவனத்திற்கு ஒரு நாளாவது ஒருவர் வந்து போனால் நிறுனம் செய்யும் முதலீடு ஆரம்பித்து விடுகிறது. விட்டுச் சென்ற முப்பது பேரின் இப்போதைய சம்பளங்களைக் கூட்டினால் நிறுவனத்தின் இன்றைய வருவாயில் பல மடங்காக இருக்கும். அவர்களை வேலைக்கு வைத்திருக்கும் நிறுவனங்கள் அவர்களது பங்களிப்பை திறமையைப் பயன்படுத்தி அந்தத் தொகையை விட அதிக வருமானம் ஈட்டத்தான் செய்கிறார்கள்.
பணியை மட்டும் கருத்தில் கொள்ளாமல் அதைச் செய்ய வேண்டிய ஊழியர்களின் வளர்ச்சியையும் திட்டமிட்டு செயலாற்றுவது அவசியம் என்று தோன்றுகிறது.
இதற்கு மென்பொருள் பயன்பாடு ஏதேனும் இருக்கிறதா என்று விசாரித்தேன். 'மைக்ரோசாப்டின், எம்எஸ் புரோஜெக்டு என்ற பயன்பாடு பரவாயில்லை, இணையம் மூலமாகக் கிடைக்கும் சில பயன்பாடுகள் உள்ளன, பிளான்னர் என்று அறியப்படும் முன்பு மிஸ்டர் புராஜெக்டு என்ற பயன்பாடு லினக்சில் இருக்கிறது'. ஆனால் எதுவுமே நேரடியாக ஒரு நிறுவனத்தின் தேவைக்குப் பொருந்தாது என்று புரிந்தது.
பெரிய நிறுவனங்கள் தமது தேவைக்கேற்ப தாமே ஒரு கருவியை உருவாக்கிக் கொண்டுள்ளார்களாம். சிறிய நிறுவனமாக அதற்கு முதலீடு செய்ய முடியாவிட்டால், ஒரு குறிப்பேட்டிலோ, கணினி விரிதாளிலோ ஆரம்பித்து அதை தினமும் புதுப்பிக்கும் வேலையை ஒருவர் செய்து வர வேண்டியதுதான்.
நம்முடைய வாடிக்கையாளர்களை எல்லாம், 'விரிதாளை நம்பாதீர்கள், எங்கள் மென்பொருளைப் பயன்படுத்துங்கள்' என்று கேட்டுக் கொண்டு விட்டு, நம்ம வேலைக்கு விரிதாளைப் பயன்படுத்துவது கொஞ்சம் தவறுதான். மாற்றாக மூலநிரலுடன் கிடைக்கும் பரிநிரல் செயலிகளில் ஒன்றை பயன்படுத்த ஆரம்பித்தால், போகப் போக நமது தேவைக்கு ஏற்ப அதையே மாற்றிக் கொள்ளலாம்.
அந்த பயன்பாடு நமது நிறுவனத்தில் புழக்கத்தில் இருக்கும் மென்பொருள் கருவிகளாலேயே உருவாக்கப்பட்டிருப்பதும் நல்லது. நாங்கள் கொஞ்ச நாட்களாக டாட்புராஜெக்டு என்ற பிஎச்பியில் எழுதப்பட்ட பரிநிரல் பயன்பாட்டை பயன்படுத்தி வருகிறோம். எல்லாத் தேவைகளுக்கும் பொருத்தமாக இல்லாவிட்டாலும், மிக உதவியாகவே உள்ளது.
இப்போது வளங்களைத் திட்டமிடுதலில் கருத்தில் கொள்ள முடிவு செய்யும் போதுதான் இடிக்கிறது. பார்க்கலாம்.
Sunday, December 31, 2006
பொறுப்பு பகிர்தல்
'அகலாது அணுகாது தீக்காய்வார் போல்க '
என்று அரசர்களுடன் உறவாடுபவர்களுக்கு திருவள்ளுவர் சொல்லியிருப்பார். பொறுப்புகளைப் பகிர்ந்து கொள்வதிலும் இந்த நினைவு வரும் எனக்கு. எல்லா வேலைகளையும் தலை மேல் தூக்கிப் போட்டுக் கொண்டு செய்து கொண்டிருந்தால் கூட வேலை செய்து கொண்டிருப்பவர்கள் கற்றுக் கொள்ளவும் முடியாது, நிறுவனமும் வளர முடியாது. பொறுப்புகளை முற்றிலும் கீழே தள்ளி விட்டு விட்டால் நாம் நினைத்த அளவுக்கு பணிகள் சரியாக முடியாது.
இதற்கு மருந்தாக 7 Habits of Effective People என்ற நூலில் ஸ்டீபன் கோவி பொறுப்புப் பகிர்தல் பற்றிய விதிகளை விளக்கியிருப்பார். பொறுப்புகளை ஒருவரிடம் ஒப்படைக்கும் போது மூன்று காரணிகளைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்:
இரண்டாவதாக, இந்த நோக்கங்களை அடைவதற்கான வேலைகளைச் செய்யத் தேவையான அறிவும், திறமையும் அவருக்கு அளிக்கப்பட வேண்டும். அதற்கான பயிற்சிகள் வழங்கப்பட வேண்டும்.
மூன்றாவதாக, கொடுத்த பொறுப்பிலிருந்து எதிர்பார்க்கும் முடிவுகள் கிடைக்கின்றனவா என்று அவ்வப்போது கண்காணிக்கும் முறை ஒன்றை உருவாக்க வேண்டும்.
வாரத்துக்கு ஒரு முறை கோப்புகள் எப்படி சேமிக்கப்பட்டுள்ளன, காப்புசேமிப்பு எப்படி நடந்து கொண்டிருக்கிறது, இவற்றைப் பற்றிய புரிதல் எப்படி உருவாகியிருக்கிறது என்பதை அவர் நமக்குக் காட்ட வேண்டும் என்று அமைத்துக் கொள்ளலாம்.
சிறிது காலம் போன பிறகு இந்த கண்காணித்தலை மாதத்துக்கு ஒரு முறை என்று மாற்றி விடலாம். அவருக்கு முழுப் பொறுப்பு வரும் வரை கண்காணிப்பை மனதில் வைத்துக் கொண்டே இருக்க வேண்டும்.
இதைப் போலவே, மென்பொருள் பயன்பாட்டை சோதனை செய்யும் பொறுப்பு, அலுவகலகத்தில் பயன்பாடுகளை இயக்கும் கணினியை பராமரிக்கும் பொறுப்பு, இணையத்தில் பயன்பாடுகளை இயக்கும் கணினியைப் பராமரிக்கும் பொறுப்பு இவற்றுக்கும் வரையறை செய்யலாம்.
A. மென்பொருள் பயன்பாட்டைச் சோதனை செய்தல்
இலக்கு
வாடிக்கையாளருக்கு அனுப்பும் போது பயன்பாட்டில் பழுதுகளே இருக்கக் கூடாது. வரையறுக்கப்பட்ட பத்து ஆவணங்கள், பத்து அறிக்கைகள், பத்து விவரம் பெறும் பக்கங்களில் எந்த குறைபாடும் இருக்கக் கூடாது.
தேவைப்படும் திறமைகள்
அ. பயன்பாடு எப்படி இயங்குகிறது என்ற அறிவு
ஆ. ஒவ்வொரு ஆவணம், அறிக்கை, பக்கத்தின் நோக்கம்
இ. பழுதுகளைக் கண்டுபிடிக்கும் வழிமுறைகள்
கண்காணிப்பு
ஒவ்வொரு வாரமும், நம்முடைய பிரதான நிரல் வங்கியில் மேற்சொன்ன காரணிகளை பரிசோதித்துப் பார்ப்பது.
B. அலுவலகப் பயன்பாட்டுக் கணினியை பராமரித்தல்
இலக்கு
அலுவலகத்தில் நிர்வாகத்துக்காகவும், மென்பொருள் உருவாக்கத்துக்காகவும் பயன்படுத்தப்படும் பயன்பாடுகள் அனைத்தும் ஒரே கணினியில் சரிவர வடிவமைக்கப்பட்டு தேவைப்படும் போது கிடைக்க வேண்டும்.
தேவைகள்
பயன்பாடுகளின் பட்டியல்
கண்காணிப்பு
வாரத்துக்கு ஒரு முறை எல்லாப் பயன்பாடுகளும் சரிவரச் செயல்படுகின்றனவா என்று பார்த்தல்
என்று அரசர்களுடன் உறவாடுபவர்களுக்கு திருவள்ளுவர் சொல்லியிருப்பார். பொறுப்புகளைப் பகிர்ந்து கொள்வதிலும் இந்த நினைவு வரும் எனக்கு. எல்லா வேலைகளையும் தலை மேல் தூக்கிப் போட்டுக் கொண்டு செய்து கொண்டிருந்தால் கூட வேலை செய்து கொண்டிருப்பவர்கள் கற்றுக் கொள்ளவும் முடியாது, நிறுவனமும் வளர முடியாது. பொறுப்புகளை முற்றிலும் கீழே தள்ளி விட்டு விட்டால் நாம் நினைத்த அளவுக்கு பணிகள் சரியாக முடியாது.
இதற்கு மருந்தாக 7 Habits of Effective People என்ற நூலில் ஸ்டீபன் கோவி பொறுப்புப் பகிர்தல் பற்றிய விதிகளை விளக்கியிருப்பார். பொறுப்புகளை ஒருவரிடம் ஒப்படைக்கும் போது மூன்று காரணிகளைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்:
- தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட முடிவு, இலக்கு
- வேலையைச் செய்து முடிக்கத் தேவையான பயிற்சி
- வேலையில் முடிவுகளைக் கண்காணிக்க வழிமுறை
- ஒவ்வொரு கோப்புக்கும் ஒரு சேமிப்பு இடம் இருக்க வேண்டும், அந்த இடத்தில் மட்டும்தான் அது சேமிக்கப்பட வேண்டும்.
- யாருக்கும் எந்தக் கோப்பை உருவாக்க வேண்டுமோ அதை சரியான இடத்தில் சேமிக்கும் வழிமுறையும் வசதியும் இருக்க வேண்டும்.
- கோப்புகளை தினமும் நகலெடுத்து சேமிப்பதன் மூலம் கணினிக் கோளாறு மூலமான இழப்புகளைத் தவிர்க்க வேண்டும்.
இரண்டாவதாக, இந்த நோக்கங்களை அடைவதற்கான வேலைகளைச் செய்யத் தேவையான அறிவும், திறமையும் அவருக்கு அளிக்கப்பட வேண்டும். அதற்கான பயிற்சிகள் வழங்கப்பட வேண்டும்.
- கணினி வலையமைப்பு மூலமாக கோப்புகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் தொழில் நுட்பம்
- கோப்புகளை காப்புசேமிப்பு (backup) செய்யும் வழிமுறைகள்
- எல்லோருக்கும் விதிமுறைகளை அறிவிக்கும் முறை பற்றிய தெளிவு
மூன்றாவதாக, கொடுத்த பொறுப்பிலிருந்து எதிர்பார்க்கும் முடிவுகள் கிடைக்கின்றனவா என்று அவ்வப்போது கண்காணிக்கும் முறை ஒன்றை உருவாக்க வேண்டும்.
வாரத்துக்கு ஒரு முறை கோப்புகள் எப்படி சேமிக்கப்பட்டுள்ளன, காப்புசேமிப்பு எப்படி நடந்து கொண்டிருக்கிறது, இவற்றைப் பற்றிய புரிதல் எப்படி உருவாகியிருக்கிறது என்பதை அவர் நமக்குக் காட்ட வேண்டும் என்று அமைத்துக் கொள்ளலாம்.
சிறிது காலம் போன பிறகு இந்த கண்காணித்தலை மாதத்துக்கு ஒரு முறை என்று மாற்றி விடலாம். அவருக்கு முழுப் பொறுப்பு வரும் வரை கண்காணிப்பை மனதில் வைத்துக் கொண்டே இருக்க வேண்டும்.
இதைப் போலவே, மென்பொருள் பயன்பாட்டை சோதனை செய்யும் பொறுப்பு, அலுவகலகத்தில் பயன்பாடுகளை இயக்கும் கணினியை பராமரிக்கும் பொறுப்பு, இணையத்தில் பயன்பாடுகளை இயக்கும் கணினியைப் பராமரிக்கும் பொறுப்பு இவற்றுக்கும் வரையறை செய்யலாம்.
A. மென்பொருள் பயன்பாட்டைச் சோதனை செய்தல்
இலக்கு
வாடிக்கையாளருக்கு அனுப்பும் போது பயன்பாட்டில் பழுதுகளே இருக்கக் கூடாது. வரையறுக்கப்பட்ட பத்து ஆவணங்கள், பத்து அறிக்கைகள், பத்து விவரம் பெறும் பக்கங்களில் எந்த குறைபாடும் இருக்கக் கூடாது.
தேவைப்படும் திறமைகள்
அ. பயன்பாடு எப்படி இயங்குகிறது என்ற அறிவு
ஆ. ஒவ்வொரு ஆவணம், அறிக்கை, பக்கத்தின் நோக்கம்
இ. பழுதுகளைக் கண்டுபிடிக்கும் வழிமுறைகள்
கண்காணிப்பு
ஒவ்வொரு வாரமும், நம்முடைய பிரதான நிரல் வங்கியில் மேற்சொன்ன காரணிகளை பரிசோதித்துப் பார்ப்பது.
B. அலுவலகப் பயன்பாட்டுக் கணினியை பராமரித்தல்
இலக்கு
அலுவலகத்தில் நிர்வாகத்துக்காகவும், மென்பொருள் உருவாக்கத்துக்காகவும் பயன்படுத்தப்படும் பயன்பாடுகள் அனைத்தும் ஒரே கணினியில் சரிவர வடிவமைக்கப்பட்டு தேவைப்படும் போது கிடைக்க வேண்டும்.
தேவைகள்
பயன்பாடுகளின் பட்டியல்
கண்காணிப்பு
வாரத்துக்கு ஒரு முறை எல்லாப் பயன்பாடுகளும் சரிவரச் செயல்படுகின்றனவா என்று பார்த்தல்
Tuesday, December 26, 2006
திட்டங்களும் நடைமுறை மாற்றங்களும்
ஒரு நிறுவனத்தின் தீர்மானிக்க முடியாத காரணி பணி புரியும் ஊழியர்கள்தாம். டால்ஸ்டாயின் போரும் அமைதியும் நூலில், பிற்சேர்க்கை பிரிவில் கதையின் பாத்திரங்கள் அமைதியான வாழ்க்கையில் தத்தமது வேலைகளைப் பார்க்கிறார்கள். அவர்களுள் மேரியை கைப்பிடித்துக் கொண்ட நிக்கோலஸ், அவளது சொத்தாக வந்த நிலங்களை பராமரிக்கும் பணியில் ஈடுபடுகிறான்.
'அவனுக்கு நவீன பயிரிடும் முறைகளில் நம்பிக்கை இல்லை. இங்கிலாந்திலும் ஐரோப்பாவிலும் அப்போது செய்யப்படுவதாகக் கூறப்பட்ட பரிசோதனைகளில் அவன் கருத்தைத் திருப்புவதேயில்லை. அவனது ஆர்வம் எல்லாம் ரஷ்யக் குடியானவனின் மீதுதான்'
அப்போதிருந்த சமூக அமைப்பின் கீழ், ஒவ்வொரு பண்ணையிலும் பல குடியானவர்கள் கூட்டாக வாழ்ந்து வருவார்கள். பண்ணையாரின் நிலத்தைத் தவிர்த்து ஒவ்வொரு விவசாயியும் சொந்தமாகவும் பயிரிட்டு வருகிறான்.
'நிக்கோலஸ் தனது நிலத்தை விட தனக்குக் கீழ் வசிக்கும் குடியானவர்களின் நிலத்து வேலைகளில் அதிக கவனம் செலுத்துவான். அவர்களது பயிர் சரியான நேரத்தில் அறுவடை செய்யப்பட்டு அவர்கள் வீடுகளுக்குள் போய்ச் சேருகிறதா என்பதில் தனது பயிர் வேலைகள் அளவுக்கு அக்கறை காட்டுவான். அந்த வட்டாரத்திலேயே அவனது விவசாய வேலைகளைப் போல துரிதமாக செம்மையாக நடந்து முடியும் பண்ணை வேறு எதுவுமே கிடையாது என்று சொல்லலாம்'
'அவர்தான் பண்ணையார். குடியானவனின் பயிரைத் தன்னுடைய பயிரைப் போலப் பார்த்துக் கொள்வார். ஆனால், அவரிடம் யாரும் வாலாட்டவும் முடியாது, ஒட்ட நறுக்கி விடுவார். சுருக்கமாகச் சொல்லப் போனால் அவர் உண்மையான பண்ணையார் - இப்படிப் பேசிக் கொள்வார்கள் நிக்கோலஸுக்குப் பணி புரியும் குடியானவர்கள். நிக்கோலஸின் காலத்துக்குப் பிறகும் குடியானவர்கள் மத்தியில் இந்தப் புகழ் வெகு காலம் பேசப்பட்டு வந்தது. அவனது காலத்தில் பக்கத்து பண்ணையின் குடியானவர்ள் தம்மை விலைக்கு வாங்கிக் கொள்ளுமாறு அவனிடம் வந்து வேண்டிக் கொள்வார்கள்'
மற்ற காரணிகளை அளந்து வகைப்படுத்தி வீணாக்கலைக் குறைத்து சிறப்பாக பயன்படுத்த வழி செய்து கொள்ளலாம். அடிமை முறையின் கீழ் வேலை பார்க்கும் போது கூட ஒவ்வொருவருக்கும் சுயவிருப்பம் என்ற காரணி வேறு எவராலும் பாதிக்கப்படாத தூரத்தில் இருக்கிறது. குறிப்பிட்ட சட்ட திட்டங்களுக்குக் கட்டுப்பட்டு வேலை பார்க்க வந்து விட்டாலும், என்ன செய்ய வேண்டும், எப்படி செயல்பட வேண்டும் என்ற கடைசி முடிவை திட்டமாக அளந்து மட்டுப்படுத்தி விட முடியாது.
ஒரு வணிக நிறுவனத்தின் குறிக்கோள் என்ன? பணம் ஈட்டுதல். உள்ளே எடுத்துக் கொள்ளும் பொருட்களின் மதிப்பைக் கூட்டி கூடுதல் விலைக்கு வெளியே விற்று செலவுகள் எல்லாம் போக மீதியை ஆதாயமாக கொள்ளுதல் நிறுவனத்தின் அடிப்படைச் செயல்பாடு.
ஒரு புது வீட்டுக்குப் போனதும், காலையில் பால் போட ஏற்பாடு, செய்தித் தாள் போட சொல்லி விடுவது, வீட்டு வேலைகளைச் செய்ய வேலைக்கார அம்மாவை அமர்த்துவது, சமையல் வாயு இணைப்புப் பெற்றுக் கொள்வது, பக்கத்தில் துணி தேய்க்க கடை எங்கு இருக்கிறது என்று துப்பு துலக்குவது, பொருட்கள் வாங்க வசதியான கடை எது என்று கண்டறிவது என்று பல சிறு வேலைகள் காத்திருக்கும். இந்த நேரத்தில், மாற்றங்களை எல்லாம் ஏற்றுக் கொண்டு சமாளிக்கும் பக்குவம் இல்லா விட்டால் எல்லாவற்றையும் திறம்பட முடிக்க முடியாது.
குடும்பத்தின் தலைவி இதை எல்லாம் முடிவு செய்தவுடன், காலையில் பால் வாங்குவதற்கு அட்டையுடன் ஒரு தெரு தள்ளி இருக்கும் பால் மையத்தில் காலையில் ஐந்தரை மணிக்குப் போய் வாங்கி வருவதை வயதான மாமனார், அல்லது பதின்ம வயது மகன் ஏற்றுக் கொள்கிறார்கள். மாதம் தோறும் அட்டையைப் புதுப்பிக்க ஏற்பாடு செய்வது குடும்பத்தலைவரின் வேலை.
இந்த ஏற்பாட்டின் படி பாலை தினமும் வாங்கி வரும் சிறுவனுக்கு, 'எத்தனை மணிக்கு எழுந்திருக்க வேண்டும், எவ்வளவு நேரம் காத்திருக்க வேண்டும்' என்று திட்டத்தைச் செயல்படுத்த முடிவுகள் எடுக்க வேண்டியிருக்கிறது. திட்டம் குலைந்து ஒரு நாள் பால் வண்டி வராமலேயே போய் விட்டால் அவன் மண்டையைக் குழப்பிக் கொள்ளப் போவதில்லை. நேராக அம்மாவிடம் போய், இன்றைக்கு பால் வரவில்லை என்று சொல்லி விட வேண்டியதுதான். மாற்று ஏற்பாடு என்ன என்று யோசித்து உத்தரவு கொடுக்க வேண்டியது அவர் தலைவலி.
அம்மாவின் மனதில் 'அப்பாடா எல்லாம் ஏற்பாடு செய்தாகி விட்டது, இனிமேல் நிம்மதியாக வேறு வேலைகளைப் பார்க்கலாம்' என்று முழு விடுப்பு கிடைக்கவே செய்யாது. எந்த நேரத்திலும் திட்டக் குலைவுகளுக்குத் தயாராக இருக்கும் மனநிலையும் அதைச் சமாளிக்கும் பக்குவமும் வேண்டும். இதனால் தொடர்ச்சியான மன அழுத்தமும் இருந்து வரும்.
இதே நிலைதான் ஒரு நிறுவனத்தை மேலாளுவதிலும். புதுக் கணினிகளை வாங்கிக் கொள்ளலாம். உயர்தர இயந்திரங்களை வாங்கி அமைத்து விடலாம். பணி புரியும் ஊழியர்களுக்கான வழிமுறைகளை வகுத்த விடலாம். ஆனாலும் ஒவ்வொரு நாளும் மாறி வரும் சூழலுக்கு ஏற்ப, தொடர்புடைய எல்லா மனிதர்களின் நடவடிக்கைகளுக்கு ஏற்ப தமது திட்டங்களையும் வழிகாட்டலையும் மாற்றிக் கொண்டே இருக்க வேண்டிய தேவை நிறுவனத்தின் தலைமைக்கு.
ஒரு இயந்திரத்தை நிறுவிக் கட்டுப்பாடுகளை அமைத்து விட்டால் யாராவது இடையூறு செய்யும் வரை அது ஓடிக் கொண்டே இருக்கும். உயிரற்ற காரணிகள் எல்லாவற்றுக்கும் விதிமுறைகளின் கீழ் ஒரே மாதிரியாகச் செயல்பட வழி வகுத்துக் கொடுத்து விடலாம். தன்னிச்சையாகச் செயல்படக் கூடிய ஊழியர்களை நேரடியாகக் கையாளும் போதோ, இயந்திரம், மூலப் பொருட்களில் மனித முயற்சியால் செய்ய வேண்டிய அமைப்புகளை திட்டமிடும் போதோ 'இப்படித்தான் நடக்கும்' என்று உறுதியாக நம்ப முடியாமல் யாராலும் தீர்மானிக்க முடியாத ஒரு காரணி வந்து சேர்கிறது.
வெற்றிகரமாக நடக்கும் நிறுவனங்களை வேறுபடுத்திக் காட்டும் முக்கிய காரணி அங்கு வேலை பார்க்கும் ஊழியர்களின் மனநிலைதான். எங்கெல்லாம் பணி புரியும் சூழல் மகிழ்ச்சியாக, இயல்பாக, ஊழியர்களை ஊக்கப்படுத்தும் வண்ணம் இருக்கிறதோ, இயல்பான போக்கை ஊக்குவித்து, அதற்குத் தடையானவற்றை நீக்கி விட்ட சூழல் நிகழ்கிறதோ, அங்கிருந்து வெளிவரும் பொருட்கள்/சேவை உலகத்தரம் வாய்ந்ததாக இருக்கும்.
மேலாண்மை படித்த உயர் மேலாளர்கள் உட்கார்ந்து மூன்றாண்டு, ஓராண்டு, அடுத்த மாதத் திட்டங்களை எண்களை நிரப்பித் தயாரித்தாலும், கணினியில் நிரல் எழுதக் கூடிய மென்பொருள் உருவாக்கும் பொறியாளர், வாடிக்கையாளரைத் தொடர்பு கொள்ளும் சேவைப் பிரிவு ஊழியர். புதிய வாய்ப்புகளை அடையாளம் கண்டு கொள்ள முயலும் விற்பனைப் பிரிவு அலுவலர் இவர்களதான் எவ்வளவு பெரிய திட்டத்தையும் நடத்திக் காட்ட வேண்டியவர்கள்.
ஒரு நிறுவன அமைப்பின் முழு நோக்கமும் களப்பணியை ஆற்றும் மக்களுக்கு எப்படி வசதிகள் செய்து கொடுத்து அவர்கள் சந்திக்கும் தடைகளை நீக்கி ஒவ்வொரு நாளும் சரியான மனநிலையுடன், எரிச்சல்கள் இல்லாமல் தான் செய்ய வேண்டிய வேலையை செய்ய உதவுகிறோம் என்பதிலேயே இருக்க வேண்டும்.
இரண்டு ஆண்டுகளுக்கு முன்பு எங்கள் நிறுவனத்தில் மதிய உணவு எல்லோருக்கும் அலுவலகத்திலேயே வழங்க ஏற்பாடு செய்தோம். அப்போது புதிதாக மாறியிருந்த அலுவலகத்தின் அருகில் சாப்பிடும் விடுதிகள் எதுவும் இல்லை. 'ஒவ்வொருவராக இரண்டு மூன்று கிலோமீட்டர் போய்ச் சாப்பிட்டு வருவதை விட மொத்தமாக வாங்கி வந்து விடலாம். ஒதுங்கிய இடத்தில் அலுவலகத்தை மாற்றியதால் மிச்சமாகும் வாடகைப் பணத்தை இந்த வகையில் செலவிடலாம்' என்று முடிவெடுத்தோம்.
ஆரம்பத்தில் பதினொன்றரை மணிக்கே ஒருவர் எத்தனை பேருக்கு சாப்பாடு வேண்டும் என்று முடிவு செய்து, ஒரு மணி போலக் கடைக்குச் சென்று சாப்பாடு வாங்கி வந்து விடுவார். பத்து பேர் அலையா விட்டாலும் ஒருவருக்கு அந்தக் கவலையும் தினசரித் திட்டமிடலும் இருந்தது. கணினியில் உட்கார்ந்து மும்முரமாக நிரல் எழுதிக் கொண்டிருக்கும் ஒருவர் மதியச் சாப்பாட்டைப் பற்றியும் திட்டமிட்டுக் கொண்டிருந்தால் அவரது கவனம் சிதறி விடும். ஒன்றரை மணிக்கு பசி எடுக்கும் நேரத்தில் சாப்பிட உணவு கிடைக்கும் என்ற உறுதி இருந்தால் பெரும் மனக் கவலை அவர் கையை விட்டுப் போய் விடுகிறது.
காலையில் வேலைக்குப் போகும் மகன்/மகளுக்குச் மதிய உணவும் சமைத்து பாத்திரத்தில் அடைத்து அனுப்பி வைக்க வேண்டும் என்ற கட்டாயம் இல்லாமல் நிறுவனத்திலேயே தரமான சாப்பாடு கிடைக்கிறது என்று தெரிந்தால் வேலைக்குக் கிளம்பும் போது மனத்தை உழப்பக் கூடிய ஒரு பெரிய காரணி இல்லாமல் போய் விடுகிறது.
'சாப்பாடு கட்டியாச்சாம்மா, தினசரி இதாலே நேரமாகிறது.'
'இன்னைக்கு கேஸ் தீர்ந்து போச்சு, வெளியே சாப்பாட்டைப் பார்த்துக்கோ'
'இன்னைக்கு கொஞ்சம் முடியலை, இருப்பதை வச்சு சமாளிச்சுக்கோ'
என்று மனதுக்குக் கடுப்பேற்றும் நிகழ்ச்சிகள் முற்றிலும் தடுக்கப்பட்டு விடும். வேலைக்குப் போவதால்தானே மதிய உணவு கட்டிக் கொண்டு வர வேண்டியிருக்கிறது. அந்தப் பணியால் பலன் பெறும் நிறுவனமே அதற்கான ஏற்பாட்டைச் செய்து விட்டால் வேலை செய்பவர்களுக்கு வேலையில் முழுக் கவனமும் இருக்கும்.
இதையே எடுத்துக் கொண்டு பார்த்தால் தரமான கணினி வசதிகள், சிக்கலற்ற உள்ளுறை மற்றும் இணைய இணைப்புக்கள், தேவைப் படும் போது குடிக்க பானங்கள் என்று ஒவ்வொரு தேவைகளையும் நிறைவேற்றி விட்டால் அந்த நிறுவனத்தில் நடைபெறும் பணியின் தரம் உயர்வாக இருக்கும்.
'அவனுக்கு நவீன பயிரிடும் முறைகளில் நம்பிக்கை இல்லை. இங்கிலாந்திலும் ஐரோப்பாவிலும் அப்போது செய்யப்படுவதாகக் கூறப்பட்ட பரிசோதனைகளில் அவன் கருத்தைத் திருப்புவதேயில்லை. அவனது ஆர்வம் எல்லாம் ரஷ்யக் குடியானவனின் மீதுதான்'
அப்போதிருந்த சமூக அமைப்பின் கீழ், ஒவ்வொரு பண்ணையிலும் பல குடியானவர்கள் கூட்டாக வாழ்ந்து வருவார்கள். பண்ணையாரின் நிலத்தைத் தவிர்த்து ஒவ்வொரு விவசாயியும் சொந்தமாகவும் பயிரிட்டு வருகிறான்.
'நிக்கோலஸ் தனது நிலத்தை விட தனக்குக் கீழ் வசிக்கும் குடியானவர்களின் நிலத்து வேலைகளில் அதிக கவனம் செலுத்துவான். அவர்களது பயிர் சரியான நேரத்தில் அறுவடை செய்யப்பட்டு அவர்கள் வீடுகளுக்குள் போய்ச் சேருகிறதா என்பதில் தனது பயிர் வேலைகள் அளவுக்கு அக்கறை காட்டுவான். அந்த வட்டாரத்திலேயே அவனது விவசாய வேலைகளைப் போல துரிதமாக செம்மையாக நடந்து முடியும் பண்ணை வேறு எதுவுமே கிடையாது என்று சொல்லலாம்'
'அவர்தான் பண்ணையார். குடியானவனின் பயிரைத் தன்னுடைய பயிரைப் போலப் பார்த்துக் கொள்வார். ஆனால், அவரிடம் யாரும் வாலாட்டவும் முடியாது, ஒட்ட நறுக்கி விடுவார். சுருக்கமாகச் சொல்லப் போனால் அவர் உண்மையான பண்ணையார் - இப்படிப் பேசிக் கொள்வார்கள் நிக்கோலஸுக்குப் பணி புரியும் குடியானவர்கள். நிக்கோலஸின் காலத்துக்குப் பிறகும் குடியானவர்கள் மத்தியில் இந்தப் புகழ் வெகு காலம் பேசப்பட்டு வந்தது. அவனது காலத்தில் பக்கத்து பண்ணையின் குடியானவர்ள் தம்மை விலைக்கு வாங்கிக் கொள்ளுமாறு அவனிடம் வந்து வேண்டிக் கொள்வார்கள்'
மற்ற காரணிகளை அளந்து வகைப்படுத்தி வீணாக்கலைக் குறைத்து சிறப்பாக பயன்படுத்த வழி செய்து கொள்ளலாம். அடிமை முறையின் கீழ் வேலை பார்க்கும் போது கூட ஒவ்வொருவருக்கும் சுயவிருப்பம் என்ற காரணி வேறு எவராலும் பாதிக்கப்படாத தூரத்தில் இருக்கிறது. குறிப்பிட்ட சட்ட திட்டங்களுக்குக் கட்டுப்பட்டு வேலை பார்க்க வந்து விட்டாலும், என்ன செய்ய வேண்டும், எப்படி செயல்பட வேண்டும் என்ற கடைசி முடிவை திட்டமாக அளந்து மட்டுப்படுத்தி விட முடியாது.
ஒரு வணிக நிறுவனத்தின் குறிக்கோள் என்ன? பணம் ஈட்டுதல். உள்ளே எடுத்துக் கொள்ளும் பொருட்களின் மதிப்பைக் கூட்டி கூடுதல் விலைக்கு வெளியே விற்று செலவுகள் எல்லாம் போக மீதியை ஆதாயமாக கொள்ளுதல் நிறுவனத்தின் அடிப்படைச் செயல்பாடு.
ஒரு புது வீட்டுக்குப் போனதும், காலையில் பால் போட ஏற்பாடு, செய்தித் தாள் போட சொல்லி விடுவது, வீட்டு வேலைகளைச் செய்ய வேலைக்கார அம்மாவை அமர்த்துவது, சமையல் வாயு இணைப்புப் பெற்றுக் கொள்வது, பக்கத்தில் துணி தேய்க்க கடை எங்கு இருக்கிறது என்று துப்பு துலக்குவது, பொருட்கள் வாங்க வசதியான கடை எது என்று கண்டறிவது என்று பல சிறு வேலைகள் காத்திருக்கும். இந்த நேரத்தில், மாற்றங்களை எல்லாம் ஏற்றுக் கொண்டு சமாளிக்கும் பக்குவம் இல்லா விட்டால் எல்லாவற்றையும் திறம்பட முடிக்க முடியாது.
குடும்பத்தின் தலைவி இதை எல்லாம் முடிவு செய்தவுடன், காலையில் பால் வாங்குவதற்கு அட்டையுடன் ஒரு தெரு தள்ளி இருக்கும் பால் மையத்தில் காலையில் ஐந்தரை மணிக்குப் போய் வாங்கி வருவதை வயதான மாமனார், அல்லது பதின்ம வயது மகன் ஏற்றுக் கொள்கிறார்கள். மாதம் தோறும் அட்டையைப் புதுப்பிக்க ஏற்பாடு செய்வது குடும்பத்தலைவரின் வேலை.
இந்த ஏற்பாட்டின் படி பாலை தினமும் வாங்கி வரும் சிறுவனுக்கு, 'எத்தனை மணிக்கு எழுந்திருக்க வேண்டும், எவ்வளவு நேரம் காத்திருக்க வேண்டும்' என்று திட்டத்தைச் செயல்படுத்த முடிவுகள் எடுக்க வேண்டியிருக்கிறது. திட்டம் குலைந்து ஒரு நாள் பால் வண்டி வராமலேயே போய் விட்டால் அவன் மண்டையைக் குழப்பிக் கொள்ளப் போவதில்லை. நேராக அம்மாவிடம் போய், இன்றைக்கு பால் வரவில்லை என்று சொல்லி விட வேண்டியதுதான். மாற்று ஏற்பாடு என்ன என்று யோசித்து உத்தரவு கொடுக்க வேண்டியது அவர் தலைவலி.
அம்மாவின் மனதில் 'அப்பாடா எல்லாம் ஏற்பாடு செய்தாகி விட்டது, இனிமேல் நிம்மதியாக வேறு வேலைகளைப் பார்க்கலாம்' என்று முழு விடுப்பு கிடைக்கவே செய்யாது. எந்த நேரத்திலும் திட்டக் குலைவுகளுக்குத் தயாராக இருக்கும் மனநிலையும் அதைச் சமாளிக்கும் பக்குவமும் வேண்டும். இதனால் தொடர்ச்சியான மன அழுத்தமும் இருந்து வரும்.
இதே நிலைதான் ஒரு நிறுவனத்தை மேலாளுவதிலும். புதுக் கணினிகளை வாங்கிக் கொள்ளலாம். உயர்தர இயந்திரங்களை வாங்கி அமைத்து விடலாம். பணி புரியும் ஊழியர்களுக்கான வழிமுறைகளை வகுத்த விடலாம். ஆனாலும் ஒவ்வொரு நாளும் மாறி வரும் சூழலுக்கு ஏற்ப, தொடர்புடைய எல்லா மனிதர்களின் நடவடிக்கைகளுக்கு ஏற்ப தமது திட்டங்களையும் வழிகாட்டலையும் மாற்றிக் கொண்டே இருக்க வேண்டிய தேவை நிறுவனத்தின் தலைமைக்கு.
ஒரு இயந்திரத்தை நிறுவிக் கட்டுப்பாடுகளை அமைத்து விட்டால் யாராவது இடையூறு செய்யும் வரை அது ஓடிக் கொண்டே இருக்கும். உயிரற்ற காரணிகள் எல்லாவற்றுக்கும் விதிமுறைகளின் கீழ் ஒரே மாதிரியாகச் செயல்பட வழி வகுத்துக் கொடுத்து விடலாம். தன்னிச்சையாகச் செயல்படக் கூடிய ஊழியர்களை நேரடியாகக் கையாளும் போதோ, இயந்திரம், மூலப் பொருட்களில் மனித முயற்சியால் செய்ய வேண்டிய அமைப்புகளை திட்டமிடும் போதோ 'இப்படித்தான் நடக்கும்' என்று உறுதியாக நம்ப முடியாமல் யாராலும் தீர்மானிக்க முடியாத ஒரு காரணி வந்து சேர்கிறது.
வெற்றிகரமாக நடக்கும் நிறுவனங்களை வேறுபடுத்திக் காட்டும் முக்கிய காரணி அங்கு வேலை பார்க்கும் ஊழியர்களின் மனநிலைதான். எங்கெல்லாம் பணி புரியும் சூழல் மகிழ்ச்சியாக, இயல்பாக, ஊழியர்களை ஊக்கப்படுத்தும் வண்ணம் இருக்கிறதோ, இயல்பான போக்கை ஊக்குவித்து, அதற்குத் தடையானவற்றை நீக்கி விட்ட சூழல் நிகழ்கிறதோ, அங்கிருந்து வெளிவரும் பொருட்கள்/சேவை உலகத்தரம் வாய்ந்ததாக இருக்கும்.
மேலாண்மை படித்த உயர் மேலாளர்கள் உட்கார்ந்து மூன்றாண்டு, ஓராண்டு, அடுத்த மாதத் திட்டங்களை எண்களை நிரப்பித் தயாரித்தாலும், கணினியில் நிரல் எழுதக் கூடிய மென்பொருள் உருவாக்கும் பொறியாளர், வாடிக்கையாளரைத் தொடர்பு கொள்ளும் சேவைப் பிரிவு ஊழியர். புதிய வாய்ப்புகளை அடையாளம் கண்டு கொள்ள முயலும் விற்பனைப் பிரிவு அலுவலர் இவர்களதான் எவ்வளவு பெரிய திட்டத்தையும் நடத்திக் காட்ட வேண்டியவர்கள்.
ஒரு நிறுவன அமைப்பின் முழு நோக்கமும் களப்பணியை ஆற்றும் மக்களுக்கு எப்படி வசதிகள் செய்து கொடுத்து அவர்கள் சந்திக்கும் தடைகளை நீக்கி ஒவ்வொரு நாளும் சரியான மனநிலையுடன், எரிச்சல்கள் இல்லாமல் தான் செய்ய வேண்டிய வேலையை செய்ய உதவுகிறோம் என்பதிலேயே இருக்க வேண்டும்.
இரண்டு ஆண்டுகளுக்கு முன்பு எங்கள் நிறுவனத்தில் மதிய உணவு எல்லோருக்கும் அலுவலகத்திலேயே வழங்க ஏற்பாடு செய்தோம். அப்போது புதிதாக மாறியிருந்த அலுவலகத்தின் அருகில் சாப்பிடும் விடுதிகள் எதுவும் இல்லை. 'ஒவ்வொருவராக இரண்டு மூன்று கிலோமீட்டர் போய்ச் சாப்பிட்டு வருவதை விட மொத்தமாக வாங்கி வந்து விடலாம். ஒதுங்கிய இடத்தில் அலுவலகத்தை மாற்றியதால் மிச்சமாகும் வாடகைப் பணத்தை இந்த வகையில் செலவிடலாம்' என்று முடிவெடுத்தோம்.
ஆரம்பத்தில் பதினொன்றரை மணிக்கே ஒருவர் எத்தனை பேருக்கு சாப்பாடு வேண்டும் என்று முடிவு செய்து, ஒரு மணி போலக் கடைக்குச் சென்று சாப்பாடு வாங்கி வந்து விடுவார். பத்து பேர் அலையா விட்டாலும் ஒருவருக்கு அந்தக் கவலையும் தினசரித் திட்டமிடலும் இருந்தது. கணினியில் உட்கார்ந்து மும்முரமாக நிரல் எழுதிக் கொண்டிருக்கும் ஒருவர் மதியச் சாப்பாட்டைப் பற்றியும் திட்டமிட்டுக் கொண்டிருந்தால் அவரது கவனம் சிதறி விடும். ஒன்றரை மணிக்கு பசி எடுக்கும் நேரத்தில் சாப்பிட உணவு கிடைக்கும் என்ற உறுதி இருந்தால் பெரும் மனக் கவலை அவர் கையை விட்டுப் போய் விடுகிறது.
காலையில் வேலைக்குப் போகும் மகன்/மகளுக்குச் மதிய உணவும் சமைத்து பாத்திரத்தில் அடைத்து அனுப்பி வைக்க வேண்டும் என்ற கட்டாயம் இல்லாமல் நிறுவனத்திலேயே தரமான சாப்பாடு கிடைக்கிறது என்று தெரிந்தால் வேலைக்குக் கிளம்பும் போது மனத்தை உழப்பக் கூடிய ஒரு பெரிய காரணி இல்லாமல் போய் விடுகிறது.
'சாப்பாடு கட்டியாச்சாம்மா, தினசரி இதாலே நேரமாகிறது.'
'இன்னைக்கு கேஸ் தீர்ந்து போச்சு, வெளியே சாப்பாட்டைப் பார்த்துக்கோ'
'இன்னைக்கு கொஞ்சம் முடியலை, இருப்பதை வச்சு சமாளிச்சுக்கோ'
என்று மனதுக்குக் கடுப்பேற்றும் நிகழ்ச்சிகள் முற்றிலும் தடுக்கப்பட்டு விடும். வேலைக்குப் போவதால்தானே மதிய உணவு கட்டிக் கொண்டு வர வேண்டியிருக்கிறது. அந்தப் பணியால் பலன் பெறும் நிறுவனமே அதற்கான ஏற்பாட்டைச் செய்து விட்டால் வேலை செய்பவர்களுக்கு வேலையில் முழுக் கவனமும் இருக்கும்.
இதையே எடுத்துக் கொண்டு பார்த்தால் தரமான கணினி வசதிகள், சிக்கலற்ற உள்ளுறை மற்றும் இணைய இணைப்புக்கள், தேவைப் படும் போது குடிக்க பானங்கள் என்று ஒவ்வொரு தேவைகளையும் நிறைவேற்றி விட்டால் அந்த நிறுவனத்தில் நடைபெறும் பணியின் தரம் உயர்வாக இருக்கும்.
Subscribe to:
Posts (Atom)