கூட்டுக் கடமைகள் - economics 39

சரி, ஒரு அரசு என்னவெல்லாம் செய்ய வேண்டும்?

நாட்டின் பொருளாதார நடவடிக்கைகளை அளவிட வேண்டும்

ஒரு சமூகத்துக்குத் தேவையான உணவு, உடை, நகை, கலைப்படைப்புகள் எவ்வளவு உருவாக்க முடிகிறதோ அவ்வளவுக்கு மக்கள் மகிழ்ச்சியாக இருப்பார்கள்.

• மொத்த சமூகம் குறிப்பிட்ட ஆண்டில் எவ்வளவு உற்பத்தி செய்தது?
• நாட்டு மக்கள் எவ்வளவு பயன்படுத்தினார்கள்?
• உற்பத்தித் திறனுக்கு ஏற்றவாறு உள்ளதா, குறைவாக உள்ளதா?
• வேலை செய்ய விரும்பும் திறமையுடைய எல்லோருக்கும் வேலை வாய்ப்புகள் உள்ளதா?
• விலைவாசி நிலையாக உள்ளதா?
  

இந்த அளவுகளை கண்காணித்து வருவது சமூகத்தின் கடமை. பழைய மன்னராட்சியாகவிருந்தாலும் சரி, இன்றைய குடியரசாக இருந்தாலும் சரி மக்களின் நலவாழ்வைக் கருததில் கொண்டு அதற்குத் தேவையான நடவடிக்கைகளை எடுப்பது ஒரு அரசின் கடமையாக இருந்து வருகிறது.

கண்காணித்து அளந்து பார்த்ததில் வேலையில்லாத் திண்டாட்டம் பெருகியிருப்பதாகத் தெரிகிறது? விலைவாசி ஏறிக் கொண்டே போகிறது? அரசு என்ன செய்ய முடியும்?

பொருளாதார அரசியல்

'நாட்டின் பொருளாதார நடவடிக்கைகளைப் பொறுத்தவரை கையைக் கட்டிக் கொண்டு சும்மா இருப்பதுதான் ஒரே வழி' என்ற பார்வையை மாற்றி மேக்ரோஎகனாமிக் கொள்கைகளை வரையறுத்தவர் கீன்ஸ் என்ற ஆங்கிலேய அறிஞர்.

1920களின் பிற்பகுதியில் தொடங்கி பல ஆணடுகளாகத் தொடர்ந்து நீடித்த 'பெரும் பின்னடவு' என்ற great depression அமெரிக்க, ஐரோப்பிய பொருளாதாரங்களை பேரழிவுக்குக் கொண்டு போனது.

• ஆயிரக் கணக்கானோர் வேலையில்லாமல் தெருவில் விடப்பட்டார்கள்.
  
• வங்கிகள் திவாலாகின.
  
• வணிக நிறுவனங்கள் நொடித்துப் போயின.
  
• வருமானம் குறைந்து கொண்டே போனது. நாட்டின் உற்பத்தி அளவு ஆண்டுக்கு ஆண்டு கீழே விழுந்து கொண்டிருந்தது.

பழைய கால பொருளாதாரவியலின் படி இந்தப் போக்குகள் தானாகவே சரியாகி மீண்டும் வழக்கமான பொருளாதார நடவடிக்கை ஆரம்பித்து விட வேண்டும். ஆனால் சிக்கலின் தீவிரமும், அதன் நீடித்த தொடர்ச்சியும் மக்களின், அரசுகளின் பொறுமையைச் சோதித்தன. அதற்கு விடையாக வந்ததுதான் கீனிசியன் பொருளாதாரக் கோட்பாடுகள்.

1. வேலை வாய்ப்புகள் சில நேரங்களில் குறைவது ஏன்? அதைத் தடுக்க ஏதாவது செய்ய முடியுமா?
2. விலைவாசி ஏறிக் கொண்டே போவது ஏன்? அதற்கு அரசாங்கம் ஏதாவது செய்ய முடியுமா?
3. ஒரு நாட்டின் உற்பத்தி திறனை அதிகரிக்க அரசுகள் என்ன செய்ய வேண்டும்?
   

இப்படி சமூகத்தின் சார்பில் கூட்டாக செய்ய வேண்டிய பொருளாதார நடவடிக்கைகளை சுட்டிக் காட்டுவது பொருளாதாரவியலின் வேலையாகப் போய் விட்டது. பொருளாதாரம் படித்த மன்மோகன் சிங் பிரதமராகியிருப்பது அதன் உச்சகட்டம் என்று சொல்லலாம்.

ராமன் ஆண்டாலும் ராவணன் ஆண்டாலும் ??

எனக்குக் கிடைக்கும் வருமானத்தை நான் செலவளிக்கிறேன். எப்படிச் சம்பாதிப்பது எப்படி செலவளிப்பது என்று படிப்பது அலசுவது பொருளாதரத்தின் ஒரு பிரிவு - microeconomics.

• நான் செலவளிக்கும் காசு இன்னொருவருக்கு வருமானம். நான் சேமிக்கும் காசு இன்னொருவருக்கு முதலீடு என்று கூட்டாக வாழும் சமூகங்களில் ஒவ்வொரு பொருளாதாரச் செயலும் சுற்றியிருப்பவர்களைப் பாதிக்கிறது.
  
• அது பரவிக் கொண்டே போய் பல ஆயிரக்கணக்கானவர்களின் வாழ்க்கையை மாற்றுகிறது. அதே போல பல்லாயிரக்கணக்கான மக்களின் நடவடிக்கைகள் நம் வாழ்வை பாதிக்கின்றன.
  

1. அரசு இலவச தொலைக் காட்சி பெட்டி வழங்கும் திட்டத்தினால் எனக்கு என்ன குறைவு, என்ன நன்மை?
2. கணினித் துறையில் பட்டம் பெற்றால் நான்கு ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு வேலை வாய்ப்புகள் எப்படி இருக்கும்?
3. இந்தியாவின் நூறு கோடி மக்கள் அமெரிக்காவின் முப்பது கோடி மக்களை விட ஏன் வறியவர்களாக இருக்கிறார்கள்?
4. உலக மயமாக்கல் ஏன் வயிற்றில் புளியைக் கரைக்கிறது?
   

இவை எல்லாவற்றையும் இன்னும் பல நூறு கேள்விகளுக்கு விடைகளைப் புரிந்து கொள்ள மேக்ரோ எகனாமிக்ஸ் (macroeconomics) என்ற பொருளாதாரப் பிரிவு முயல்கிறது.

இருபதாம் நூற்றாண்டின் முற்பகுதி 1930கள் வரை, தனி மனிதன், நிறுவனங்கள், அரசுகள் தமது வேலையைப் பார்த்துக் கொண்டு போனால் போதும். ஆதம் ஸ்மித்தின் மந்திரக் கோல் தன் மாயத்தைக் காட்டி எல்லோருக்கும் வேலை வாய்ப்பு, சரியான உற்பத்தி, நியாயமான விலை என்று சரி செய்து கொள்ளும் என்றுதான் நம்பிக் கொண்டிருந்தார்கள்.

'வேலையில்லாத் திண்டாட்டம் உற்பத்திப் பற்றாக் குறை, பொருளாதாரத் தேக்கம் ஏற்பட்டு விட்டால் பல ஆண்டுகளுக்கு அந்தத் தேக்கம் நீடிக்கக் கூடும். நீண்ட கால நோக்கில் அது சரியாகி விடும் என்றாலும், இடைப்பட்ட காலத்தில் அவற்றைச் சரி செய்யத் தேவையான நடவடிக்கைகளை அரசுகள் எடுக்க வேண்டும். வெறும் நீண்ட கால நோக்கில் இருந்து விட்டால் போதாது. நீண்ட காலத்தில் நாம் எல்லோரும் இறந்து விடுவது மட்டும்தான் நிச்சயம்' என்று ஒட்டு மொத்தமான பொருளாதார நடவடிக்கைகளை ஒழுங்குபடுத்த அரசுகள் செயல்பட வேண்டிய தேவையை வலியுறுத்தி மேக்ரோ எகனாமிக்சு என்ற துறை தலையெடுத்தது.

உள்ளூரா, வெளியூரா?

ஒரே வேலையை உள்ளூரில் செய்தால் பத்து ரூபாயும், வெளியூரில் நூறு ரூபாயும் கிடைக்கிறது. எதற்கு முன்னுரிமை அளிக்க வேண்டும்?

தகவல் தொழில் நுட்பத்துறை தலையெடுக்கும் முன்பிருந்த பொருட்களின் ஏற்றுமதி இறக்குமதி வியாபரத்திலேயே, ஒரு நிறுவனம், உள்ளூரில் சந்தையை தேடிக் கொண்டு தனது பொருளை திடப்படுத்திக் கொண்டு வெளிநாட்டுச் சந்தையில் காலெடுத்து வைப்பது சரியான அணுகுமுறை என்று கருதப்பட்டு வந்தது. ஏதாவது கோளாறுகள், கருத்து வேறுபாடுகள் வந்தால் தீர்த்துக் கொள்வது, வாடிக்கையாளரின் கருத்துக்களை நேரடியாக புரிந்து கொண்டு பொருளை மாற்றி தரத்தை உயர்த்துவது என்று நீண்ட கால வளர்ச்சிக்கு அருகில் இருக்கும் சந்தை ஆதரவாக இருக்கும்.

'உள்ளூர்ச் சரக்குதானே என்று விலையும் குறைவாகக் கொடுப்பார்கள்' என்பது ஒரு புறம். வெளி நாட்டுக்குப் போகும் போது செலவைத் தாங்கக் கூடிய நிறுவனங்களை மட்டும் அணுகுவதால் கூடுதல் விலை கிடைக்கும். பார்க்கப் போனால் நம்ம ஊர்ச் சந்தையும் வேறு நாட்டு நிறுவனங்களுக்கு வெளிநாட்டுச் சந்தைதானே. நாமே அப்படி உருவகித்து சரியான உயர்ந்த விலை கொடுக்கும் வாடிக்கையாளர்களை மட்டும் தேர்ந்தெடுத்துக் கொள்ளலாம்.

இதுதான் ஆண்டுக்கு ஆண்டு ஏன், மாதா மாதம் உயிர் பிழைத்திருக்கும் வழி. நீண்ட காலத் திட்டங்கள், உலகை வெல்லும் வழிகள் தேடுபவர்களுக்கு இது போதாது. இன்றைக்கு சக்கைப் போடு போடும் ஃபார்ச்சூன் 500 நிறுவனங்களில் பெரும்பாலானவை முப்பது ஆண்டுகளுக்குள் தொடங்கப்பட்டவை. இன்றைக்கு தொடக்க நிலையில் இருக்கும் பல நிறுவனங்கள் இன்னும் முப்பது ஆண்டுகளில் உலகின் மிகப் பெரிய நிறுவனங்களாக மாறப் போகின்றன. பெரிய நிறுவனங்களுடன் மட்டும்தான் வணிகம் செய்வோம் என்று இருந்து விட்டால் நீஈண்ட கால நோக்கில் சிக்கல் வரலாம்.

இன்றைக்கு சின்னதாக இருக்கும் ஆயிரக் கணக்கான நிறுவனங்களில் ஒரு சில நூறுதான் பெரிதாக வளரப் போகின்றன. மற்றவை அப்படியே மறைந்து போய் விடலாம். எப்படி நம் வாடிக்கையாளர் பிரிவைத் தேர்ந்தெடுப்பது?

குயில் கூட்டில் காக்கை

கூட்டத்தோடு கோவிந்தா போடுவதற்கான அமைப்புகள் தவிரக்கப்பட வேண்டும்.

புகழ் பெற்ற வாத்தியக் கலைஞரின் மகனுக்கு இசை அறிவே கிடையாது. தந்தையின் இறப்புக்குப் பின் அரசன் மகனுக்கு அரசவை இசைக்குழுவில் வேலை கொடுத்தான். அந்த அவையில் பத்து இருபது கலைஞர்கள் ஒரே நேரத்தில் வாசிப்பது வழக்கம். இவன், ஒன்றும் தெரியாமலேயே கூட்டத்தில் மற்றவர்களின் நடுவில் தானும் வாசிப்பது போல் பாவித்து காலத்தை ஓட்டிக் கொண்டிருந்தான்.

அந்த அரசன் வயதாகி இறக்க, இளவரசன அரியணை ஏறினான். இளவரசனுக்கு கூட்டு இசை பிடிக்காமல் ஒவ்வொருவராக ஒவ்வொரு நாளும் வாசிக்க வேண்டும் என்று மாற்றியமைத்தான். நம்ம நாயகர் தன் முறை வரும் நாளுக்கு முன்னமேயே ஊரை விட்டே ஓடி விட்டான்.

ஒருவரை மட்டும் நம்பி இருக்கக் கூடாது என்று மாற்று ஆளாக இன்னொருவருக்கும் பயிற்சியளித்து வைத்திருப்பது சில நிறுவனங்களில் வழக்கம். சம்பளச் செலவு இரண்டு மடங்கானாலும், ஒரே ஆள் விடுமுறையிலோ அல்லது திடீரென்று வேலையை விட்டோ போவதால் பணி பாதிக்காமல் இருக்க இது உதவும்.

அப்படிச் செய்யும் போது, மாற்றாக வேலையில் சேர்த்துக் கொண்டவருக்கும் தெளிவான பொறுப்புகள் வழங்கப்பட வேண்டும். தேவைப்பட்டால் குறுகிய காலத்துக்கு நிறுத்தி வைத்துக் கொள்ளக் கூடிய வேலைகள் பல இருக்கும். அவற்றுள் சிலவற்றை இவருக்கு அளித்து அவரது பணிக்கும் மதிப்பு அளிக்க வேண்டும்.

சில இடங்களில் ஒருவருக்கு மாற்றாக அவருக்கு இணையான இன்னொருவரை அமர்த்தாமல், குறைந்த சம்பளத்தில் இரண்டு மூன்று பேரை வேலைக்கு வைத்து விடுவார்கள். இந்தக் கூட்டத்தில் குயில் கூட்டில் காக்கைக் குஞ்சாக ஒருவர் மாட்டிக் கொண்டால் மற்றவர்களின் நிழலில் தன்னை மறைத்துக் கொண்டு காலத்தை ஓட்டி விடுவார்.

எதற்கு ஒருவரின் வாழ்க்கையை பாதிக்க வேண்டும் என்று கூட இருப்பவர்களும் அவரைப் பாதுகாத்து அவர் செய்ய வேண்டிய வேலைகளை பகிர்ந்து கொண்டு விடுவார்கள். நிர்வாகத்துக்கு ஓரளவு புரிந்தாலும், தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட செயல்பாட்டு இலக்குகள் இல்லாததால் அப்படியே பல ஆண்டுகள் கூட வண்டி ஓடி விடும்.

எப்போதாவது கூட வேலை பார்ப்பவர்களிடம் தகராறு வந்து விட்டாலோ, அல்லது தவிர்க்க இயலாத சூழலில் பொறுப்பு ஏற்க வேண்டிய நிலை வந்து விட்டாலோ சாயம் வெளுத்து வேலையை விட்டு விடுவார். அப்போது யாருக்கும் பெரிய வருத்தம் இருக்காது. விட்டது தொல்லை என்று ஒரு நிம்மதி கூட வந்து விடலாம்.

இதில் அபாயம் என்னவென்றால் இப்படி சில ஆண்டுகள் ஒரு இடத்தில் வேலை பார்த்த ஆவணத்தை வைத்துக் கொண்டு இன்னொரு நிறுவனத்தில் வேலை தேடி அங்கும் ஓரிரு ஆண்டுகள் பழைய பெருமையில் ஓட்டி விடுவார். இப்படியே வாழ்நாளையே வீணாகக் கழித்து விடக் கூட வாய்ப்புகள் இருக்கின்றன.

தனிப்பயனாக்கம்

ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளரும் தனிச்சிறப்பானவர். தேவைகள் மாறுபடுகின்றன என்று புரிதலுடன் செயல்படுவது சில பொருட்களுக்குத் தேவை. ஒருவரின் செலவுகளில் பெரும்பங்கை வகிக்கும் சேவை/ பொருட்களை விற்கும் போது அந்த வாடிக்கையாளரின் தேவைக்கேற்ப சேவை அளிப்பது தேவை.

பத்து ரூபாய் கொடுத்து பேனா வாங்கும் போது இருக்கும் எதிர்பார்ப்புகள், பத்து லட்ச ரூபாய் கொடுத்து வீடு வாங்குவதோடு ஒப்பிட முடியாதவை. இது மாதம் இருபதாயிரம் ரூபாய் வருமானம் இருப்பவருக்கு. கோடிக்கணக்கில் சம்பாதிப்பவர்களுக்கு இந்த அளவுகள் மாறுபடலாம், ஆனால் சொல்ல வருவது எல்லோருக்கும் பொருந்தும்.

வருமானத்தில் பெரும்பங்கை எடுத்துக்கொள்ளும் அல்லது வாழ்க்கையை பெரிதும் மாற்றி விடப் போகும் தேவைகளுக்கு ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளரையும் தனிப்பட்ட முறையில் கவனித்து சேவையை மாற்றி அமைத்து வழங்க வேண்டும். அப்படிப்பட்ட தொழில்களில் வாடிக்கையாளர் எண்ணிக்கையும் குறைவாக இருக்கும் போதே ஒரு நிறுவனம் வெற்றிகரமாக செயல்பட முடியும் என்பதால் அப்படிச் செய்வதில் சிரமும் இல்லை.

'நீங்கள் எந்த நிறத்தில் வேண்டுமானாலும் கார் வாங்கிக் கொள்ளலாம், அது கறுப்பு நிறமாக இருக்க வேண்டும்' என்று விற்ற ஃபோர்டை ஆரம்ப உற்சாகத்தில் சகித்துக் கொண்ட சந்தை போட்டி வந்தவுடன், தனி விருப்பங்களை நிறைவேற்ற முயலும் பொருட்களுக்குத் தாவி விட ஆரம்பித்தனர். உண்மையில் மிக வெற்றிகரமாக இயங்கும் நுகர்பொருள் துறை நிறுவனங்கள் கூட ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளரையும் சிறப்பாக தனியாகக் கவனிக்கப்பட்டதாக உணரச் செய்வதற்கான வழிமுறைகளைக் கண்டு கொண்டவையாகத்தான் இருக்கின்றன.

வீடு விற்பவர்கள், ஆயுள் காப்பீடு விற்பவர்கள், தொழிற்சாலைகளுக்குப் பெரிய இயந்திரங்களை வழங்குபவர்கள் இவர்களுடன், நிறுனத்தின் எல்லா மூலைகளிலும் ஊடுருவி மாற்றங்களை கொண்டு வரக் கூடிய மென்பொருள் சேவை வழங்குபவர்களுக்கும் ஒரே மாதிரியான பொருளை எல்லோருக்கும் விற்றுக் கொள்ளலாம் என்ற அணுகு முறை உதவாது.

கண்களை மூடிக் கொண்டு, காய்ச்சல் என்றால் இன்ன மருந்து, தலைவலி என்றால் இன்னொரு மாத்திரை என்று கொடுத்து விட முடியும் மருந்துக் கடை பிரதிநிதிகள் இருந்தாலும், மருத்துவர்களைத் தேடிப் போகும் கூட்டம் குறைந்து விடாது. மருத்துவர் நோய் முதல் நாடி, அது தணிக்கும் வாய், வாய்ப்ப கொடுப்பதுதான் பொருத்தமானது. மருந்து ஒன்றுதான், ஆனால் அதையே ஒரு மருத்துவர், உடல்நிலையை சூழலை ஆராய்ந்து பரிந்துரைக்கும் போது கிடைக்கும் பலன், வெறுமனே மருந்தை உள்ளே தள்ளுவதில் வராது.

'புதிய வாடிக்கையாளரின் தேவைகள் என்ன, அவர்கள் பின்பற்றும் வழிமுறைகள் என்ன, எப்படி செயல்பட்டால் அவர்களுக்கு வேலை நடக்கும்' என்று அடியிலிருந்து ஆரம்பிக்க வேண்டும். முன் அனுபவங்கள், ஏற்கனவே பார்த்திருந்த இருபத்தைந்து வாடிக்கையாளர்களுடன் ஒப்பிட்டு ஆரம்பத்திலேயே ஒப்பீட்டாக திட்டம் தீட்டினால் அந்த வரையறையை உடைக்கும் வரை இழுத்தடிப்புதான்.

முதலில் பார்க்கும் போது திறந்த மனதுடன் பார்த்து புரிந்து கொள்ள வேண்டும். அதன் பிறகு அலசும் போது முந்தைய அனுபவத்துடன் ஒப்பிட முனையலாம். ஏற்படுத்தி வைத்திருந்த செயல்திட்டத்தின் அமைப்புக்குள் புதிய விபரங்களை பொருத்திக் கொள்ளலாம். ஆனால், எப்போதுமே நினைவில் வைத்திருக்க வேண்டியது தற்போது வேலை செய்யும் வாடிக்கையாளரின் தேவைகளை மட்டுமே. அதற்கு இடையூறாக வேறு எதையும் உறுதியாக ஒதுக்கித் தள்ளி விட வேண்டும்.

முந்தைய அனுபவங்களை வழிகாட்டியாக பயன்படுத்திக் கொள்ள வேண்டுமே ஒழிய, அவை வழியை மறைக்கும் போது அகற்றி விட்டு புதிய முறையை ஏற்றுக் கொள்ள வேண்டும்.

பேச்சும் செயலும்

வாய்ச்சொல்லில் வீரம்?
நான் வேலை பார்த்த ஒரு நிறுவனத்தில் எல்லா நிறுவனங்களைப் போல தரத்துக்கு முதலிடம் கொடுக்கும் வாக்கியங்கள், முழக்கங்கள், பேச்சுக்கள் ஏராளம் உண்டு. ஆனால், இறுதித் தரக்கட்டுப்பாட்டு அறையில் ஏதாவது கருத்து வேறு பாடு ஏற்பாட்டு ஒரு தரப்பு பொருளை வாடிக்கையாளருக்கு அனுப்ப முடியாது, தரம் சரியில்லை என்று வாதிட, இன்னொரு தரப்பு அப்படி நிறுத்தினால் அந்த மாத விற்பனை அளவு பாதிக்கப்பட்டு விடும் என்று எதிர் வாதம் செய்து கொணடிருப்பார்கள்.

கடைசியில் முடிவெடுக்க தொழிற்சாலையின் தலைவரைக் கூப்பிடுவார்கள். நான் பார்த்தது வரை அவர் தரத்துக்கு ஆதரவாக முடிவு எடுத்ததே இல்லை. கூட்டங்களில் அவர் தரக் கட்டுப்பாடு பற்றி ஆயிரம் பேசினாலும், இப்படி முடிவு எடுக்கும் நேரத்தில் ஒருமுறை அவர் காட்டும் வழி தொழிற்சாலை எங்கும் மிக விரைவில் மிக எளிதாகப் பரவி விடும்.

'அவன் கொடுக்கிற காசுக்கு இவ்வளவு போதும், கொஞ்சம் முன்னபின்ன இருந்தாலே போதும். நம்ம விட்டா வேற எங்க போவாங்க. வந்துதான் தீர வேண்டும். ' என்று வாடிக்கையாளரை இழிக்கின்ற போக்கு பக்கம் பக்கமாக எழுதப்பட்ட தரக்கட்டுப்பாடு ஆவணங்களையும் மீறி ஊழியர்களிடையேயும், தொழிலாளர்களிடையேயும் பரவியிருந்தது.

பெரிய நிறுவனத்தில் ஒரு உயர் மேலாளர் இப்படி இருந்தால் அவரை சமன் செய்ய, அவருக்கு மூத்த மேலாளரோ, அல்லது அவருக்கு ஒரு நிலை கீழே இருக்கின்ற மேலாளரோ, தரத்துக்கு தாங்கிப் பிடிப்பவர்களாக இருந்து விடுவார்கள். ஆனால், ஒரு சிறு நிறுவனத்தில் வழக்கமாக ஒருவர்தான் தலைமைப் பொறுப்பில் இருப்பார். அவரது செயல்கள் நிறுவனத்துக்கு வழி காட்டும், பேச்சுக்கள் இல்லை.

'யாரும் அலுவலகத்துக்கு தாமதமாக வரக்கூடாது' என்று உத்தரவு போட்டு விட்டுத் தான் தினமும் அலுவலக நேரம் தாண்டி வருவதை வழக்கமாக வைத்திருக்கும் தலைவருக்குப் பயந்து ஊழியர்கள் நேரத்துக்கு வரலாம். ஆனால், நேரத்துக்கு வரும் உண்மையான பொறுப்பு அவர்களிடம் இருக்காது. வெளியில் ஒரு வாடிக்கையாளரைச் சந்திக்கும் போதோ, அல்லது கண்காணிப்பு இல்லாத நேரங்களில் தலைவரின் செயலின் மூலம் கிடைத்த வழிகாட்டலின் படி நேரம் தவறி செயல்படுவார்கள்.

முன்வரிசையிலிருந்து வழிநடத்துதல் என்றால் படைத்தலைவன் ஆயுதத்தை எடுத்துக் கொண்டு படைகளின் முன்னால் போக வேண்டும் என்று பொருள் இல்லை. நிறுவனத்திற்கு தான் அறிவுறுத்தும் கொள்கைகளைக் கடைப்பிடிப்பதில் முதல் இடம் வகிப்பது என்பது தலைமையின் பொறுப்பு. செயல், சொற்களை விட உரக்கப் பேசுகிறது என்பது ஆங்கிலப் பழமொழி.

எங்கள் நிறுவனத்தில், 'லெதர்லிங்க் கோஸ் பக்ஃப்ரீ' என்று ஒரு முழக்கத்தை உருவாக்கியுள்ளோம். பொதுவாக பழுதுகள் இல்லாமல் இருக்க வேண்டும் என்றால் மென்பொருள் நிரலில் பிழைகள் எதுவும் இருக்கக் கூடாது, பயன்பாடு எதிர்பார்த்தது போல செயல்பட வேண்டும் என்றுதான் பொருள். எல்லா வேலைகளிலும் சிறப்படைய வேண்டுமென்றால் இந்த முழக்கத்தை ஒவ்வொரு பணியிலும் செயல்படுத்த வேண்டும்.

இதை அச்சடித்து அலுவலகத்தின் ஒவ்வொரு அறையிலும் ஒட்டி விடும் பொறுப்பை ஏற்றுக் கொண்டார் ஒருவர். இணையப் பக்கத்தில் முதல் பக்கத்திலேயே இதற்கு ஒரு சுட்டி கொடுத்து விட முன் வந்தார் பயிற்சி மாணவி ஒருவர். மாலையில் வெளியே போய் விட்டு வந்து பார்த்தால் அச்சடித்த தாள்கள் ஒட்டப்பட்டிருந்தன. ஆனால், பசை தடவி ஒட்டியதில் மேற்பரப்பு சமமாக இல்லாமல், சுருங்கல்களுடன் காட்சியளித்தது.

'ஏங்க பக்ஃப்ரீ என்று ஒட்டுவதிலேயே இவ்வளவு பழுது இருந்தால் எப்படி' என்று அதைக் கிழித்து விட்டுப் புதிதாக ஒட்ட முடிவு செய்தோம்.

• வாடிக்கையாளரிடம் உறவாடுவதில் எந்தத் தவறும் நடக்காமல் பார்த்துக் கொள்வது
• மென்பொருள் உருவாக்க வழிமுறைகளில் எந்தச் சறுக்கலும் இல்லாமல் செயல்படுவது
• மென்பொருள் நிரலில் எந்தப் பழுதும் இல்லாமல் தரக் கட்டுப்பாடு நடத்துவது
• சொன்ன நேரத்துக்கு தவறாமல் வாடிக்கையாளரின் எதிர்பார்ப்பை நிறைவேற்றுவது
• எல்லா விற்பனை செயல்களையும் நேரம் தவறாமல் தரம் சிதறாமல் செயல்படுத்துவது
• ஊழியர்களுக்கு சேர வேண்டிய பலன்களை குறித்த நேரத்தில் கொடுப்பது
• அரசு சார்ந்த கடமைகளைத் தள்ளிப் போடாமல் முடித்து விடுவது
  

என்று ஒவ்வொரு செயல்பாட்டிலும் தரம் மிளிர வேண்டும். எதிலும் விட்டுக் கொடுத்து விடக் கூடாது என்ற உறுதி செயல்கள் மூலமாக எல்லோருக்கும் போய்ச் சேர வேண்டும்.

கேட்டல்

ஒரு நிறுவனத்தை வழி நடத்த சட்ட திட்டங்களுக்கு மேலாக உணர்வு பூர்வமான ஒரு செய்தி வேண்டும். பச்சையப்பா கல்லூரி மாணவர்கள் என்றால் கானாப்பாட்டில் கலக்குவார்கள் என்று ஒரு எல்லோரும் நினைக்க நினைக்க புதிதாக வரும் மாணவர்களுக்கு கானாப் பாட்டுக்கான கதவு தானே திறந்து விடுகிறது. அப்படி எல்லோரையும் நினைக்க வைக்க கல்லூரியில் பல மாணவர்கள் கானாப்பாட்டை தமது ஆர்வ நடவடிக்கையாக எடுத்துக் கொண்டிருக்க வேண்டும்.

ஒருவருக்கு மேல் ஒரு நிறுவனத்தில் பணியாற்றும் போது, பொதுவான நடைமுறைகளைச் செயல்படுத்துவது தேவையாகி விடுகிறது. அந்த நடைமுறை விதிகளின் படி, வாடிக்கையாளரிடம் நடந்து கொள்ளும் முறை, செலவுக் கணக்கு எழுதும் முறை, தரக்கட்டுப்பாட்டு முறை என்று பக்கம் பக்கமாக எழுதி, நாட்கணக்கில் விவாதித்தாலும் எல்லோராலும் ஒரே மாதிரி அதைக் கடைப்பிடிக்க முடியாது.

நிறுவனத்தின் சேவை இயல்பைப் பற்றி ஒவ்வொருவருக்கும் ஒவ்வொரு எண்ணம் இருக்க நிறுவனத்துடன் உறவாடும் வெளியார் குழப்பமான கருத்துக்களை உருவாக்கிக் கொள்வார்கள். புது ஊழியர்களுக்கு நிறுவன நடவடிக்கைகளை, வழி முறைகளைப் புரிய வைக்க பெரும்பாடாகப் போய் விடும். இந்த நிறுனத்தின் பண்பாடு என்று உருவாகி எல்லோரிடமும் பரவுவது நடக்காது.

இங்குதான் தலைமைப் பொறுப்பு வகிப்பவர்களின், மேலாளர்களின் பங்கு தேவை. பிலிப்சு நிறுவனத்தின், எல்லாவற்றையும் சிறப்பாகச் செய்வோம் அல்லது மைக்ரோசாப்டின் எல்லா வீட்டிலும் கணினி என்று ஒரு போர் கீதம் எளிதாகப் பதிந்து நிறுனத்துக்கு உயிரும் உருவும், நீடித்த வாழ்நாளும் கொடுக்கிறது. பில் கேட்ஸ், ஒவ்வொரு வீட்டிலும் ஒரு கணினி போய்ச் சேருவதுதான் நமது குறிக்கோள் என்று புரிய வைத்து எல்லோரின் நம்பிக்கையையும் பெற்று விட்ட பிறகு, அவர் உட்கார்ந்து சின்னச் சின்ன விதிமுறைகளை எழுதிக் கொண்டிருக்கத் தேவை கிடையாது.

இப்படி வரையறுக்கப்படும் குறிக்கோள், சுருக்கமாக, எல்லோரும் எளிதில் புரிந்து கொள்ளும் படியாக, நினைவில் நிற்கும் படியாக, முன்னேற்றத்தை அளக்கக் கூடியதாக இருக்க வேண்டும். அப்ளையிங் தாட் என்று விப்ரோவின் குறிக்கோள் யாருக்கு என்ன தகவல் சொல்ல வருகிறது என்ற குழப்பமான ஒன்று.
சங்கர் படம் என்றால் மிகைப்படுத்தப்பட்டதாக இருக்கும், நிறைய செலவு செய்யப்பட்டிருக்கும் என்று எதிர்பார்ப்பை உருவாக்கிய வேலை மட்டும் அவருடையது. அதன் பிறகு அவர் சொல்லாமலேயே சுற்றியிருக்கும் எல்லோரும் சங்கர் படங்களை மிகைப்படுத்தப்பட்டதாக இருக்கும்படி பார்த்துக் கொள்வார்கள்.

ஹை பிளேசஸ் என்று கனடாவின் பிரதம மந்திரி ஒரு பாத்திரமாக வரும் கதை ஆர்தர் ஹீலியின் படைப்புகளில் ஒன்று. அவர் பதவியேற்ற புதிதில் ஒரு வரவேற்பில், மது பானங்களை கொண்டு வர, அன்று குடிக்கும் விருப்பம் இல்லாமல், 'ஆப்பிள் சாறு எதுவும் கிடைக்காதா' என்று உரக்கக் கேட்டு அதை வரவழைத்துக் குடிக்கிறார். பிரதருக்கு ஆப்பிள் சாறுதான் பிடிக்கும் என்று பரவலாகி எங்கு போனாலும், ஆப்பிள் சாறுதான் காத்திருக்கிறது. சலித்துப் போனாலும், இதைப் போய் சரி செய்ய நேரத்தை செலவிட மனமில்லாமல் ஆப்பிள் சாறு குடித்தே காலம் தள்ளுகிறார்.

நிறுவனத்தின் சேவை வெளியார்களுக்கு எப்படிப்பட்ட உணர்ச்சி கொடுக்க வேண்டும் என்பதை திட்டமிட்டு செயல்படுத்தா விட்டால் நிறுவன ஊழியர்கள் அனைவருக்கும் ஒரே மாதிரியான புரிதல் இல்லாமல் நாம் எதிர்பார்க்கும் முடிவு வராது.

வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் வறட்டுத்தனமான சட்டதிட்டங்களுக்கு மேல் இது போல் உணர்வு பூர்வமான உறவை ஏற்படுத்தி ஊழியர்களை ஊக்கப்படுத்துவதன் மூலம் நேர்மறையான விளைவுகளை உருவாக்கிக் கொள்கிறார்கள்.

இந்த உணர்வு பூர்வமான உறவின் அடித்தளம் தலைமையின் உத்தரவால் வந்து விடாது. நிறுனத்திலிருக்கும் ஒவ்வொருவரும் தனக்கு இதில் பங்கிருக்கிறது, தனக்கு இதில் பெருமை இருக்கிறது என்று உணரச் செய்ய இந்த தளம் பரவலான விவாதங்களின் மூலமாக உரவாக்கப்பட வேண்டும்.

காதையும் மனதையும் திறந்து வைத்து..

ஒரு நிறுவனம், வாடிக்கையாளரின் குரலுக்கு செவி சாய்ப்பது எவ்வளவு அவசியம் என்பதைப் பற்றி நாம் அளவுக்கு அதிகமாகவே பேசுகிறோம், படிக்கிறோம், கேட்கிறோம். அதனால் அதற்கு உண்மையாக பங்களிக்கும் செயல்களை செய்யக் கூட அலுப்பு ஏற்பட்டு விடுகிறது. கேட்டுக் கேட்டுப் புளித்துப் போன ஒன்று மனதுக்கு சலிப்பைக் கொடுத்து விடுகிறது.

ஆனால், எந்தத் தொழிலின் வளர்ச்சிக்கும் வாடிக்கையளரின் குரலுக்க காதுகளைத் திறந்து வைத்துக் கொண்டு மண்டையில் ஏற்றிக் கொள்வது முதல் தேவை. எந்த வாடிக்கையாளர் முறையீடுமே புறக்கணிக்கப்படக் கூடாது.

மிகவும் எரிச்சலளிக்கும் பின்னூட்டங்களில் கூட அதில் மறைந்திருக்கும் செய்தி என்ன என்று உணர்ந்து அதன் மீது செயல்பட வேண்டும்.

இரண்டு நாட்கள் முன்பு செய்யும் வேலையின் தரம் பற்றி ஒரு வாடிக்கையாளரிடம் வாக்குவாதம். (வாடிக்கையாளரிடம் வாக்குவாதம் செய்யவே கூடாது என்பது முதல் பாடம்). அவர் நடக்க முடியாத வேலைகளைப் பற்றிக் கடுப்பேற்றிக் கொண்டிருந்தார். உண்மையில் முடிவுகள் எடுக்க முடியாத, ஆனால் பணிகளை முடித்துக் காட்டும் பொறுப்பை வகிக்கும் இக்கட்டுடைய இரண்டாவது இடத்திலிருக்கும் மேலாளர் அவர்.

அடுத்து என்ன செய்வது என்று பார்ப்பதாக சொல்லி விட்டு அவருக்கு கீழ் வேலை செய்பவரிடம் பேசினோம். மிக ஆதரவாக பேசிய அவர், தனக்காக ஒரு சின்ன உதவி மட்டும் செய்யுமாறு இன்னும் கூடுதல் வேலை வைத்தார். ஒரு முறை நேரில் வந்து அவரது கடுப்பேற்றும் மேலாளருக்கு செயல்முறை விளக்கத்தைக் காட்டி விட்டால், அப்புறம் தான் பார்த்துக் கொள்வதாகச் சொன்னார்.

முதலில் ஏற்றுக் கொள்ள விருப்பம் இல்லாவிட்டாலும், பாலங்களை எரித்து விடக் கூடாது என்று நேரில் போய்ப் பார்த்து வந்தார்கள். வழக்கம் போல் இரண்டு மணி நேரம் உட்கார வைத்து கழுத்தறுத்து விட்டு அனுப்பி விட்டார் அந்த இரணடாம் இட மேலாளர். அந்தச் சந்திப்புக்குப் பிறகு எங்களுக்கு ஆதரவாக இருப்பதாக உறுதியளித்தவர் தொலைபேசி மூத்த மேலாளரிடம் பேசி ஆவன செய்வதாக உறுதியளித்தார்.

அடுத்த நாள் காலையில் அந்த மூத்த மேலாளரிடமிருந்து தொலைபேசி அழைப்பு. இரண்டு மூன்று மாதங்களாக தொடர்பே இல்லாமல் இருந்தது. நேற்றைய சந்திப்புக்கு எதிர்வினையாகத்தான் பேசுகிறாரோ என்று நினைத்தேன். புத்தாண்டு வாழ்த்துக்குக் குறுஞ்செய்தி அனுப்பியதற்கு மறுவினையாகக் கூட இருந்திருக்கலாம்.
மிக அன்பாக பேசி எங்கள் கருத்துக்களை முற்றிலும் ஏற்றுக் கொண்டார்.

நல்ல சேதியோ அல்ல சேதியோ வாடிக்கையாளரிடம் தொடர்ச்சியான உரையாடல் வைத்திருப்பது அவசியம். சொன்ன படி ஒரு வேலையை முடிக்க முடியாவிட்டால் அதைச் சொல்லக் கூச்சப்பட்டு இருந்து விடுவதை விடக் குறிப்பிட்ட நாளில் அல்லது அதற்கு முன்பே தொடர்பு கொண்டு நேரத் தாமதத்தைப் பற்றி தெரிவித்து விடுவது அவசியம். அப்படி பேசும் போது, அவர்கள் திட்டவோ, ஏமாற்றத்தைத் தெரிவிக்கவோ செய்யலாம். ஆனால், நம் மூலம் தெரியாமல் வேறு வழியில் தெரிய வந்து அவரே நம்மைத் தொடர்பு கொண்டால் நிலைமை இன்னும் மோசம்.

உள்ளதில் மோசம், அந்தப் பிழையினால் வாடிக்கையாளரே இல்லாமல் போய் விடுவது. 'இவங்கள நம்பவே முடியாது' என்று அவர் முடிவு செய்து கொண்டு கதவுகளைச் சாத்தி விட்டால் இழப்பு நமக்குத்தான்.

ஐஎஸ்ஓ 9000 போன்ற தரநிர்ணய முறைகளில் வாடிக்கையாளரின் கருத்துக்களை, புகார்களை பதிவு செய்து, அதன் மீது என்ன நடவடிக்கை எடுக்கப்பட்டது என்பதையும் ஆவணப்படுத்துவதை முதன்மை குறிக்கோளாக வரையறுக்கிறார்கள். தரநிர்ணய முறை எங்கோ இடிப்பதால்தானே வாடிக்கையாளரிடமிருந்து புகார் வருகிறது, அதைச் சரி செய்ய முனைந்து செயல்படாவிட்டால் அந்தக் குறைபாடு மேலும் மேலும் சிக்கல்களை உருவாக்கும்.

மாதத்துக்கு மாதம் வாடிக்கையாளர் புகார்களின் எண்ணிக்கைக் குறைந்து கொண்டே வர வேண்டும். ஒரு முறை வந்த புகார் மறுபடியும் வந்து விடாதபடி முறைகளை மாற்றி அமைத்து விட வேண்டும்.

தமது குறைகளைக் கேட்கிறார்கள் என்பதே பெரு நிறைவு அளிக்கும். அதற்கு மேல் அதை அலசி ஆராய்ந்து அதற்காக சிறப்பு முயற்சிகள் மேற்கொண்டு தனக்கு பதில் அளித்தார்கள் என்பது எவருக்குமே தேவை.

'குறை சொல்லும் வாடிக்கையாளர்களை பெரிதும் போற்ற வேண்டும். ஒன்றும் சொல்லாமல் வேறு இடம் பார்த்துக் கொண்டு விடும் வாடிக்கையாளர்களைப் போல் இல்லாமல் நம்மை மேம்படுத்திக் கொள்ள உதவும் இவர்களை சரிவரக் கவனித்துக் கொள்ள வேண்டியது நமது பொறுப்பு'

பல கடைகளில், காந்தியின் வாடிக்கையாளர் பற்றிய கருத்துக்களை எழுதி வைத்திருப்பார்கள்:

நம்முடைய வியாபாரத்துக்கு வாடிக்கையாளர்தான் மிக முக்கியமானவர்.
நாம் இருப்பது வாடிக்கையாளருக்கு சேவை செய்யத்தான்
அவருக்கு சேவை செய்ய வாய்ப்பளித்ததற்காக நாம்தான் அவருக்கு நன்றியுடையவர்களாக இருக்க வேண்டும்

என்று போகும்.

யாருமே சொந்த விருப்பு வெறுப்புகளினாலோ, வேண்டுமென்றோ குறை சொல்லுவதில்லை. அவர்களது தேவைகள், எதிர்பார்ப்புகள் ஏதோ வகையில் நிறைவேற்றப்படாமல் இருப்பதைத்தான் புகாராகக் கூறுகிறார்கள். அதன் மேலோட்டமாக தெரியும், நம்மைக் குறை கூறும் தகவலை ஒதுக்கி விட்டு, அவர்களது உண்மையான சேதியை உணர்ந்து கொள்வதுதான் தொழில் வெற்றிக்கு வழி.

தலைமை

சில நிறுவனங்கள் சக்கை போடு போடுகின்றன. மிதிவண்டியில் தேநீர் விற்றுக் கொண்டிருந்த நிறுவனர் தன் வாழ்நாளிலேயே நிறுவனத்தை பல கோடி மதிப்புள்ளதாக உருவாக்கி விட்டுச் செல்ல, அடுத்த தலைமுறையில் இன்னும் சில உயரங்களைத் தொட்டு மேலே மேலே வளர்ந்து கொண்டே போகின்றது அத்தகைய நிறுவனங்கள். ஒரு சில ஆண்டுகள் நன்றாக வளர்ந்து விட்டு அப்புறம் என்ன நடக்கிறது என்று தெரியாமல் வாடிப் போகின்றன இன்னும் சில நிறுவனங்கள்.

ஒரு சரவண பவன் கிளைக்குள் போய்ப் பார்த்தால், இருபத்தியைந்தாம் ஆண்டில் இருபத்தியைந்தாம் கிளையை மயிலாப்பூரில் துவங்குகிறோம் என்று அறிக்கையைப் பார்க்க முடிகிறது. நேற்று மதியம் சத்யம் திரைப்பட அரங்கு அருகில் இருக்கும் சரவணா துரித உணவுக்குள் போய் சாப்பிடப் போனேன். காசு வாங்கிக் கொண்டு சீட்டுக் கொடுக்கும் கல்லாப்பெட்டி ஊழியர்கள் கொஞ்சம் முசுடாக இருக்கிறார்கள். பொதுவாக சீட்டை உணவுக்காகக் கொடுத்த பிறகு பொறுமையில்லாமல் கால் மாற்றி நின்று கொண்டிருப்பேன்.

நேற்று, உள்ளே என்ன நடக்கிறது என்று அவதானித்தேன். சீட்டை வாங்கி ஒவ்வொருவருக்கும் தட்டில் சிற்றுண்டிகளையும், குட்டிச்சாப்பாட்டுத் தட்டுகளையும், தேநீர், காபி குவளைகளையும் கொடுப்பது ஒருவர். பொதிந்து வாங்கிப் போக வருபவர்களைக் கவனிக்க இன்னொருவர். பின்னணியில் இவர்கள் இருவருக்கும் ஆதரவு அளிக்க ஒவ்வொரு பகுதியாக ஏழெட்டு பேர்.

எல்லோரிடமும் பொதுவாகத் தெரியும் ஒன்று அவர்களிடம் இருக்கும் உற்சாகமும் மனநிறைவும்தான். ஒவ்வொருவரும் கடனே என்று வேலை செய்வது போல இல்லாமல் உண்மையான மகிழ்ச்சியுடன், உதட்டில் பாடல்களை முணுமுணுத்துக் கொண்டு நடமாடும் வீட்டுச் சூழலில் இருப்பது போலப் பட்டது.

சமையல் பக்குவங்கள், நல்ல சேர்க்கைகள், தரக்கட்டுப்பாடு என நிர்ணயித்து விட்டாலும், கடைசியில் ராஜகோபாலோ, ஷிவகுமாரோ, சரவணனோ வந்து வாடிக்கையாளர்களைக் கவனிக்கவில்லை. ஊழியர்கள் ஒவ்வொருவரிடமும் ஒரு கனிவும் செய்யும் வேலையில் பற்றும் இருப்பது இந்நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கு ஒரு காரணம் என்று படுகிறது.

சிறிய நிறுவனம் ஒன்றை நடத்தும் போது, ஏற்கனவே இந்த வழியில் நடந்து பெரிய நிறுவனமாக வளர்ந்து விட்டவர்களிடமிருந்து கற்றுக் கொள்வது பலனளிக்கும். ஒரு அம்பானி தன் வாழ்நாளிலேயே பல்லாயிரம் கோடி தொழில் குழுமத்தை உருவாக்கி, அது இரண்டாகப் பிரிந்த பிறகும் அவரது இரண்டு மகன்களும் இன்னும் கலக்குவது எப்படி? ஒரு டாடா நிறுவனம் நூறு ஆண்டுகளுக்கு மேலாக தான் செய்வதில் எல்லாம் நேர்மையையும், சமூக உணர்ச்சியையும் உள்ளடக்கி மாறி வரும் தேவைகளுக்கேற்ப புதிய துறைகளிலும் நுழைந்து தனது இடத்தைத் தக்க வைத்திருப்பது எப்படி?

எவ்வளவோ கணினிகள் வந்து விட்டாலும், ஒரு ஐபிஎம் மேசைக்கணினியோ, மடிக்கணினியோ தரும் நிறைவான உணர்வு இன்னும் நீடித்திருப்பது எப்படி? சரவணா ஸ்டோர்சில் பொருள் வாங்கும் அனுபவமும், சேகர் எம்போரியத்தில் வாங்கும் அனுபவமும் ஏன் வித்தியாசமாக இருக்கிறது?

ஒரு காலத்தில் கோலோச்சிய கோத்ரெஜும், ரஸ்னாவும் எங்கே இருக்கின்றன?

இருபதாம் நூற்றாண்டின் ஆரம்பத்தில் மேலாண்மை என்பது ஒரு அறிவியல் என்ற கருத்து வேகமாகப் பரவியது. சரியான அமைப்புகளை ஏற்படுத்தி, வேலைகளை சிறு பகுதிகளாகப் பிரித்து வைத்து விட்டால், நிறுவனம் தன்னால் ஓடிக் கொண்டே இருக்கும் என்பத அதன் அடிப்படைத் தத்துவம்.

ஆனால் நிறுவனம் இயங்கும் சூழ்நிலை மாறிக் கொண்டே இருக்கிறது.
வாடிக்கையாளரின் தேவைகள் மாறுகின்றன, போட்டியாளர்களின் திறமை அதிகமாகிறது.
விற்பனை வரி போய் மதிப்பு கூட்டும் வரி வருகிறது,
உலக வர்த்தக நிறுவன அமைப்பின் கீழ் பன்னாட்டு வணிக முறைகள் மாறி போட்டி அதிகரிக்கிறது,
மென்பொருள் துறையில் வளர்ச்சியால் சம்பள விகிதங்கள் வெகுவாக உயர்ந்து விட்டன.

குறிப்பிட்ட நேரத்தில் பொருந்தும் ஒரு அமைப்பையும் வேலை செய்யும் விதிகளையும் அமைத்து விட்டு, அவை பின்பற்றப்படுகின்றனவா என்று கண்காணிக்க மேலாளர்களையும் நியமித்து விட்டு, இன்னொரு கண்காணிப்பாக தணிக்கைக் குழுக்களை ஏற்படுத்தி, ஆண்டுக்கு ஒரு முறை வெளி தணிக்கை அதிகாரிகளால் இவை அனைத்தையும் சரி பார்க்க ஏற்பாடு செய்து விட்ட பிறகு வண்டி ஓடிக் கொண்டே இருக்குமா என்ன?

ஒரு டாடா இண்டிகாம் சேவை மையத்துக்குள் போய்ப் பாருங்கள், அதே வேலையைச் செய்யும் ரிலையன்ஸ் இன்ஃபோகாம் சேவை மையத்துக்குள் புகுந்து பாருங்கள். இரண்டிலும் மாறுபட்ட தனித்துவமான உணர்வு, அனுபவம் கிடைக்கும். இதை வரையறுத்தது யார்?

வரிசையாக எட்டு மளிகைக்கடைகள் இருந்தாலும் குறிப்பிட்ட கடைக்குப் போய் பொருள் வாங்குகிறோம். ஏன்? அவ்வளவு பெரிய சென்னை சில்க்ஸ், சரவணா ஸ்டோர்ஸ் அருகில் துணி விற்கும் சிறிய கடைகளும் ஓடிக் கொண்டுதான் இருக்கின்றன, எப்படி?

விமானத்தில் ஏறியதும் ஏர் இந்தியா விமானத்துக்கும் இந்தியன் ஏர்லைன்ஸ் விமானத்துக்குமே (இரண்டுமே வெளிநாட்டு சேவை விமானங்கள்) ஒரே மாதிரியான அனுபவம் கிடைப்பதில்லையே, ஏன்?

இந்தக் கேள்விகளுக்கெல்லாம் விடை கிடைத்து விட்டால் அடுத்த வெற்றிக்கதைக்கான நிறுவனத்தை ஆரம்பித்து விடலாம். ஏற்றுமதி வியாபரத்தில் வெளிநாட்டு வாடிக்கையாளர்களின் பெயர், முகவரியைப் பெற்று விடப் பெருமுயற்சி செய்வார்கள். அது மட்டும் இருந்து விட்டால் எல்லாம் சாதித்து விடலாம் என்று நினைப்போம். ஒரு அமெரிக்க திட்ட வேலை கிடைத்து விட்டால் சொந்தத் தொழில் ஆரம்பித்து விடுவேன் என்று எல்லோருக்குமே ஒரு கனவு இருக்கும்?

எங்க அம்மா தமிழாசிரியை. தமிழில் இளநிலை பட்டம் பெற்று, முதுநிலை பட்டம், ஆசிரியப் பயிற்சி இளநிலை, முதுநிலை என்று படித்துக் கொண்டே போனதில் தமிழ் இலக்கியங்கள், தமிழ் மொழிச் செல்வங்களில் நல்ல புலமை ஏற்பட்டு விட்டது. ஆனால், இன்று வரை கடிதங்கள் எழுதுவது, பாடக்குறிப்புகள் எழுதுவது தவிர எனக்குத் தெரிந்து எதையும் எழுத முயற்சிக்கவே இல்லை.

'என்ன எழுதுவது என்று தெரியாமல் எப்படி எழுதுவது. யாராவது ஒரு தலைப்பைக் கொடுத்து விட்டால் எழுத ஆரம்பித்து விடலாம்' என்று சொல்வார்கள். தலைப்பு மட்டுமா முக்கியம்.

ஒரு நிறுவனத்தில் தலைமை மேலாளராக பல ஆண்டுகள் பணி புரிந்து எல்லா நெளிவு சுளிவுகளையும் கற்றுக் கொண்டாலும் தனியே தொழில் ஆரம்பிக்க முற்றிலும் பாதுகாப்பான திட்டமிட்ட வழி கிடையாது.

நான் டாடாவில் பணி புரியும் போது சில நடுவயது மேலாளர்களைப் பார்த்திருக்கிறேன். ஒரு நாள் மூலப் பொருள் பிரிவில் பொறுப்பாளராக இருப்பார். அவர் இல்லா விட்டால் அந்த இடமே நின்று விடும் என்று தோன்றும். ஏதோ காரணத்தினால், அவரையே இறுதி உற்பத்தி தரக்கண்காணிப்புக்கு அனுப்பி விடுவார்கள். எந்த முணுமுணுப்பும் இல்லாமல் அங்கு வேலையை ஆரம்பித்து விடுவார்கள். அங்கும் சிறப்பாக பணி புரிவார்கள்.

இவர்கள் டாடா நிறுவனத்தை விட்டு வெளியே வந்து விட்டால் அவர்களின் திறமைக்குப் பொருத்தமான வேலை வேறு எங்கும் கிடைப்பது அரிது. அந்த நிறுவனத்தில் நெளிவுசுளிவுகளை நன்கு உணர்ந்து நிறுவனம் எப்படி இயங்குகிறது என்பதை நன்றாகப் புரிந்து கொண்டு வேலைகளைச் செய்ய முடிவதுதான் அவர்களது முதன்மை வளம். அதற்கு வெளியில் மதிப்பு இருக்காது.

அப்படி இருபது ஆண்டு அனுபவத்துக்குப் பிறகு வெளியில் வேலை தேடிச் சென்ற ஒரு மேலாளர் சில மாதங்களிலேயே திரும்பி வந்து விட்டார். அவருக்கு தண்ணீரில் நீந்த மட்டும்தான் பழக்கம், கட்டாந்தரையில் ஓடத் தெரியாது.

தொழிலை உருவாக்கி நடத்த ஒரு நிறுனத்தின் எல்லா பிரிவுகளிலும் புலமை இருப்பது மட்டும் போதாது. இன்னும் சொல்லப்போனால் அப்படி எல்லாப் பிரிவிலும் புலமை தேவை கூட இல்லை.

தேவைப்படுவது, எல்லாவற்றையும் ஒருங்கிணைத்த பிறகு கூடுதலாகச் சேரக்கப்படும் ஒரு மாயப் பொருள். அதுதான் தொழில் முனைவோரால் சேர்க்கப்படுவது.

புதிய வையவிரிவுவலை நுட்பங்கள் வந்ததும் வலையுலாவியிலேயே பயன்படுத்தும் மின்னஞ்சல் சேவைகள் ஒவ்வொன்றும் மாறி விட்டன. யாஹூ, ஜிமெயில், ரிடிஃப்மெயில் இன்னும் ஹாட்மெயில் எல்லாம் புதிய உருவெடுக்கின்றன. தொழில் நுட்பங்கள் ஒன்றுதான், ஆனால் கடைசியில் வெளிவரும் பயன்பாட்டில் பெரிய வேறுபாடுகள்.

வீடு கட்டும் செங்கல், மணல், கம்பி, கல் ஒன்றுதான். எப்படி ஒவ்வொரு வீடும் வெவ்வேறு நிறைவைத் தருகின்றன?

கூகுள் இணையத்தில் தேடும் சேவையில் ஆரம்பித்தது. அப்புறம் மின்ஞ்சல் சேவை. பிளாக்கரை வாங்கிக் கொண்டது, ஆர்க்குட்டை வாங்கியது, பிக்காசா, வரைபடங்கள் என்று சேர்த்துக் கொண்டே போகிறது.

புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட சேவைகளிலும், வாங்கப்பட்ட சேவை கூகுளின் கீழ் வந்து சில காலம் கழிந்தும் ஒரு குறிப்பிட்ட, வரையறுக்க முடியாத பண்பு வந்து விடுவதை அவதானிக்க முடிகிறது. ஒருவருக்கு அந்தப் பண்பு பிடித்திருக்கலாம், இன்னொருவருக்கு அது எரிச்சலூட்டலாம். அந்த தனித்துவம் எவ்வளவு வலிமையாக இருக்கிறது, எவ்வளவு பேரைக் கவர்கிறது என்பதைப் பொறுத்தது ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றி.

மைக்ரோசாப்டின் சேவைகளிலும் இதே மாதிரியான பொதுப் பண்பு ஒன்றைப் பார்க்கலாம்.

அந்த தனித்துவம் எங்கிருந்து வருகிறது? அதுதான் நிறுவனரின் பங்களிப்பு.

நிறவனத்தை ஆரம்பித்தவர் தன்னுடைய கருத்துகளை நம்பிக்கைகளை கொள்கைகளை எப்படி மேம்படுத்திக் கொண்டு, அதை நிறுவனத்தின் எல்லா உறுப்பினருக்கும் பரவச் செய்கிறாரோ அதைப் பொறுத்ததுதான் அதன் வளர்ச்சியும் எதிர்காலமும்.

பணத்தை உறுதி செய்தல்

வணிகத்தில் பணம் கொடுக்கல்/வாங்கல் எப்போது நடக்க வேண்டும், எந்த அடிப்படையில் நடக்க வேண்டும் என்பது மிக முக்கியமான ஒன்று. விற்பவருக்கும் வாங்குபவருக்கும் ஏற்றுக் கொள்ளக் கூடியதாக அமைய வேண்டும்.

கடையில் போய் பொருள் வாங்கும் போது கூட, இதில் பல வகைகளைப் பார்க்கலாம். உணவு விடுதியில் சாப்பிடும் போது, முதலில் சாப்பிட்டு விட்டு, சாப்பிட்டவற்றைப் பொறுத்து பணம் கட்டி விடுகிறோம். மதியச் சாப்பாட்டின் போது நிறைய விடுதிகளில் சாப்பிடும் முன்னரே பணம் கொடுத்து சீட்டு வாங்கிக் கொள்ளும் ஏற்பாடு செய்திருக்கிறார்கள்.

எப்படியானாலும், விற்பவர் தனது பொருளை சேவையை அளிப்பதற்கும் வாங்குபவர் பணத்தைக் கொடுப்பதற்கும் உள்ள கால இடைவெளி மிகக் குறைவு. நெருக்கிப் பார்த்தால் விடுதி நிர்வாகம் உள்ளே வரும் ஒவ்வொருவரிடம் முன் பணம் வாங்கிக் கொண்டு சாப்பிட அனுமதிப்பதுதான் சரியான முறை.

யார் யாரோ வருகிறார்கள், சாப்பிட்ட பிறகு காசு இல்லை என்றால் என்ன செய்வது? அதனால் பணத்தை முதலிலேயே வாங்கிக் கொள்ள வேண்டியதுதான் பாதுகாப்பு. சாப்பிடுபவர்களுக்கும் உறுதி இருக்கிறது. இவ்வளவு பெரிய விடுதி, இவ்வளவு பேர் வேலை பார்க்கிறார்கள், கண் முன்னால் சாப்பாடு தெரிகிறது, அதனால் பணத்தைக் கொடுத்து விட்டால் சாப்பாடு கிடைக்காமல் போய் விடுமோ என்ற அச்சம் தேவையில்லை.

அதே விடுதியில் ஒரு நிகழ்ச்சிக்காக நூறு சாப்பாடு கொண்டு வரச் சொன்னால், முன்பணம் வாங்காமல் ஆரம்பிக்க மாட்டார்கள். அதில் முடங்கும் பணம் அதிகம், நூறு சாப்பாடு கேட்பவர் அதில் ஒரு பகுதியை ஏற்றுக் கொள்ள வேண்டும். ஒரு வேளை நிகழ்ச்சி நடக்காமல் போய், சாப்பாடு வேண்டாம் என்று திடீரென்று தகவல் சொல்லி விட்டால், செய்து வைத்ததை விடுதியினர் என்ன செய்ய முடியும்?

ஒரு வணிக நிறுவனம், இன்னொரு வணிக நிறுவனத்துக்கு விற்கும் போது இதே போன்ற கேள்விகள் எழுகின்றன. அதற்கு விடைகள் பல காரணிகளைப் பொறுத்து ஒவ்வொரு சூழலைப் பொறுத்து தீர்மானிக்கப்படுகிறது.

1. வாங்குபவர் முழுத்தொகையையும் முன் பணமாகக் கொடுத்து விட்டுக் காத்திருப்பது.
   
   பொருள் விற்கும் நிறுவனம் மிகப் பெரியதாகவும் நம்பகத்துக்குரியதாகவும் இருந்து, விற்கும் பொருளின் சந்தைத் தேவை அதிகமாக இருந்தால், அவர்கள் விருப்பப்படி சட்டம் போடலாம். ஒரு மாதம் முன்பே பணத்தைக் கட்டினால்தான் சரக்கு அனுப்புவோம், என்று சொல்லி விட்டால் வாங்குபவர் பணத்தைக் கட்டி வாங்கித்தான் ஆக வேண்டும்.
   
   இதில் முன்கூட்டியே பணத்தைக் கட்டி விட்ட வாங்குபவர், பொருளின் தரத்தில் குறை இருந்தாலோ, சரியான நேரத்தில் பொருள் வந்து சேராவிட்டாலோ, விற்பனை நிறுவனத்தை தொங்கிக் கொண்டிருக்க வேண்டியதுதான். வாங்குபவர் கையில் எந்தப் பிடியும் இல்லை.
   
   
2. விற்பவர், பொருள்/சேவையை வழங்கி விட்டு, அது வாடிக்கையாளரை நிறைவு செய்து விட்ட பிறகு பணத்தை பெற்றுக் கொள்வது.
   
   இது இன்னொரு எல்லை. இங்கு வாங்குபவருக்கு முழு ஆதாயம். 'பொருளைக் கொண்டு வா, எல்லாம் சரியாக இருந்தால் பணத்தைப் பெற்றுக் கொள், பணம் உடனேயே கிடைக்கலாம், அல்லது சில நாட்கள் கழிந்து கிடைக்கலாம்'.
   
   பொருளை அனுப்பி விட்டு வாங்கியவர் பின்னால் அலைய வேண்டியதுதான். பெரும்பாலான கொடுக்கல் வாங்கல் இந்த வகையில்தான் நடக்கின்றன. வாங்கும் நிறுவனத்தின் வலிமை, பொருளின் சந்தையில் கடும் போட்டி நிலவுதல் என்று விற்பவருக்கு வேறு வழி இல்லாமல் போய் விடுகிறது.
   
   
3. வங்கி உத்தரவாதங்கள்
   
   உள்நாட்டு வணிகத்தில் மேலே சொன்ன இரண்டு முறைகளில் ஏதாவது தகராறு வந்தாலும் தீர்த்துக் கொள்ள, பேருந்தில் சீட்டு வாங்கிப் போய் இறங்கி விடலாம். வெளிநாடு, அல்லது அதிக தூரத்தில் இருக்கும் நிறுவனங்கள் வணிகம் செய்யும் போது, இது போல் ஒரே நிறுவனம் எல்லா சுமையையும் ஏற்றுக் கொள்வது நடக்காது. இதற்காக பெயர் பெற்ற வங்கி ஒன்றை இடையில் வைத்துக் கொள்ளலாம்.
   
   பொருள் ஏற்றுமதி,இறக்குமதியில் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுவது லெட்டர் ஆஃப் கிரெடிட் எனப்படும் வங்கியின் நம்பிக்கைக் கடிதம். என்ன விலை, என்ன தரம் என்று விற்பவரும் வாங்குபவரும் முடிவு செய்து கொண்ட பிறகு ஒரு விற்பனை ஒப்பந்தத்தை போட்டுக் கொள்வார்கள். அந்த ஒப்பந்தப்படி பொருளை அனுப்பி விட்டால் பணம் கிடைத்து விடும் என்று உறுதியை விற்பனையாளருக்கு அளிக்க, வாங்குபவர் தனது வங்கியை அணுகி விற்பனையாளருக்கு ஒரு கடிதம் அனுப்பக் கேட்டுக் கொள்வார்.
   
   அந்தக் கடிதத்தில், 'இன்ன ஆவணங்களை எங்கள் வங்கியில் சமர்ப்பித்தால் உங்களது ஆவணத்தில் குறிப்பிட்டுள்ள விவரப்படி பணம் கொடுப்பதாக உறுதி கூறுகிறோம்' என்று வங்கி சொல்லியிருக்கும். இந்த ஆவணங்கள் என்ன வேண்டுமானாலும் இருக்கலாம்.
   
   பொதுவாக,
   
   • பொருளை அனுப்பி விட்டதை உறுதி செய்யும் போக்குவரத்து சீட்டு,
     
   • பொருளின தரத்தை உறுதி செய்யும் தரக்கட்டுப்பாடு சான்றிதழ்,
     
   • பொருளின் எண்ணிக்கை, விலை மற்றும் மதிப்பைக் குறிப்பிடும் விற்பனை சீட்டு,
     
   • பொருளின் எடை, பொதிகளின் எண்ணிக்கை விவரங்களைத் தரும் பொதிச் சீட்டு போன்றவற்றைக் கேட்பார்கள்.
     
     உற்பத்தியை முடித்து, தர நிர்ணயம் செய்து, சரியாக பொதிந்து கப்பலில் ஏற்றிய சான்றைப் பெற்று வங்கிக்கு அனுப்பினால் பணம் கிடைத்து விடும். வாங்குபவர் அந்தப் பொருளை எடுத்துக்கொள்ளாமலோ, எடுத்துக் கொண்ட பிறகு பணம் கொடுக்காமலோ இருக்க வழி இல்லை. இந்த உறுதி விற்பவருக்குக் கிடைத்து விடுகிறது.
     
     இன்ன பொருளை, இன்ன தரத்தில், இன்ன வகையில் பொதிந்து அனுப்பி விட்டார்கள் என்று மூன்றாம் தரப்புகளின் சான்று மூலம் உறுதி கிடைத்து விட்ட பிறகுதான் பணம் அனுப்புவதால் வாங்குபவருக்கும் உறுதியின்மை குறைவு.
     

இது போன்ற நம்பிக்கை கடிதம் அனுப்ப வங்கி வாங்கும் நிறுவனத்திடமிருந்து பணத்தை முன்கூட்டியே வைப்புநிதியாக வாங்கிக் கொள்ளும், அல்லது ஏற்கனவே இருக்கும் உறவின் அடிப்படையில் குறிப்பிட்ட தொகை வரை இந்த லெட்டர் ஆஃப் கிரெடிட் வழங்க முன்வரலாம்.

இந்த முத்தரப்பு ஒப்பந்தத்தில் பல வேறு வங்கிகளும், நிறுவனங்களும் நுழைக்கப்படலாம்.

மற்றபடி ஏற்றி அனுப்பிய போக்குவரத்து சீட்டைக் காட்டினால்தான் பொருள் கிடைக்கும் என்றக் கட்டுப்பாட்டின் படி, பணம் கொடுத்து போக்குவரத்து சான்றிதழைப் பெற்றுக் கொள்ளுதல் என்ற நேரடியான முறையும் பழக்கத்தில் உண்டு.

எந்த வணிகத்திலும், வெளியார் உத்தரவாதத்தை விட, வாங்குபவர்-விற்பவர்களுக்கிடையேயான நம்பிக்கை, உறவுதான் முக்கியமானது.

மென்பொருள் செய்து கொடுக்கும் நமது துறையில் எல்லாமே நம்பிக்கைதான். மென்பொருள் நிறுவனத்தின் முந்தைய நடத்தை, தற்போதைய அளவு என்று வாடிக்கையாளருக்கு நம்பிக்கை ஊட்டிய பிறகு குறிப்பிட்ட தொகையை முன்பணமாக வாங்கிய பிறகுதான் வேலையே ஆரம்பிக்கிறோம். இதுவே பழக்கமாக இருக்கிறது.

இந்தப் பழக்கத்தைப் பயன்படுத்தி பணத்தை வாங்கிக் கொண்டு தலைமறைவாகி விட்ட சிறு நிறுவனங்களும் பல உண்டு. ஆரம்பத்தில் பல வாடிக்கையாளர்கள் அத்தகைய அனுபவத்தைச் சுட்டிக் காட்டி, மென்பொருளை நிறுவி, செயல்படுத்திக் காட்டினால்தான் பணம் தருவேன் என்று சொன்னது கூட உண்டு. அப்போதுதான் ஆரம்பித்திருந்த நிறுவனத்தில் வேறு வழியில்லாமல் வாய்ப்புக் கிடைக்கிறதே என்று பல்லைக் கடித்துக் கொண்டு பணியில் இறங்கி மாட்டிக் கொண்டிருக்கிறோம்.

முதலிலேயே பணத்தைப் போடா விட்டால் வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்துக்கும் நிர்வாகத்துக்கும் ஈடுபாடு வருவது நடக்காது. பணம் கொடுக்க முன்வருவது, நமது மென்பொருளைப் பயன்படுத்துவதில் அவர்களுக்கு இருக்கும் ஆர்வத்தையும் உறுதியையும் காட்டுகிறது. அதனால் மொத்த விலையின் 10%த்தையாவது முன்பணமாக வாங்காமல் வேலை ஆரம்பிப்பதே இல்லை என்று செயல்பட வேண்டும்.

நெய்க்கு தொன்னை ஆதாரமா? அல்லது...

தேவைகளையும் நம்மிடம் இருக்கும் வளங்களையும் எப்படி பொருத்திப் போவது என்பது இன்னொரு பெரிய கேள்வி. இதுவரை வாடிக்கையாளர் என்ன கேட்கிறார்களோ, அல்லது எதைச் செய்தால் பணம் வசூலிக்க முடியுமோ அந்த வேலைகளுக்கு யார் பொருத்தமோ அவரை ஈடுபடுத்தி ஓடிக் கொண்டிருந்தோம்.

தேவைகளின் நெருக்கம் அதிகமாக இருக்கும் போது கைவசம் இருக்கும் மனிதவளத்தைச் சரியாகத் திட்டமிட்டுப் பயன்படுத்த வேண்டும் என்று தோன்றியது. குறிப்பிட்ட காலகட்டத்தில் வாடிக்கையாளருக்கு வாக்குக் கொடுத்த பணிகளை முடித்துக் கொடுத்து பணத்தைக் கொண்டு வருவது ஒரு பக்கம், மறு பக்கத்தில் பணி புரியும் எல்லோருக்கும் வேலை பொருத்தமாக இருக்கிறதா என்ற கண்காணிப்பது.

குறிப்பிட்ட வாரத்தில் என்னென்ன வேலைகள் முடிக்கப்பட வேண்டும், யார் யார் என்னென்ன வேலை செய்வார்கள் என்று இரண்டு புறத்தையும் பொருத்தி விட்டால் எவர் மீதும் தேவையில்லாத நெருக்கடியும் ஏற்படாது, எவரும் முழுமையான வேலை இல்லாமல் சோர்ந்து போகும் நிலையும் ஏற்படாது.

பொதுவாக நன்றாக வேலை செய்பவர்கள் மீது சுமை ஏறிக் கொண்டே போகும். நிறுவனத்தின் வேலைப் பளுவை மட்டும் கருத்தில் கொண்டு பணித் திட்டமிடும் போது ஏற்கனவே கைநிறைய வைத்திருக்கும் பொறுப்பானவர்களுக்கு இன்னும் கொஞ்சம் கொடுத்து விடலாமா என்று தோன்றுவது இயற்கை. கடனைக் கழித்து விட்டுப் போகும் அரைகுறை திறனாளர்களிடம் பொறுப்பைக் கொடுக்க தயக்கம்.

இதனால் திறமையானவர்கள் மீது நெருக்கம் அதிகமாகி அவர்கள் கடுப்பாக, கொஞ்சம் திறமை குறைந்தவர்களுக்கு சரியான வாய்ப்புகள் கிடைக்காமல் சோர்ந்து போக மொத்தத்தில் நிறுனத்திற்கு படிப்படியாக சரிவு ஏற்படும். இரு தரப்பினருமே சில நாட்களுக்குள் வெவ்வேறு காரணங்களுக்காக பணியில் சுணக்கம் காட்ட ஆரம்பிக்க அது ஏற்கனவே நடந்து கொண்டிருக்கும் சீரற்ற பணி வழங்கலை இன்னும் மோசப்படுத்த சில மாதங்களில் சகிக்க முடியாமல் வேறு இடம் தேடுபவர்கள் எண்ணிக்கை அதிகமாக இருக்கும்.

ஒரு நிறுவனத்தை விட்டு வேறு இடம் தேடுவதற்கு சம்பளத் தொகை மட்டும் காரணம் கிடையாது என்று நண்பர் ஒருவர் கூறினார். சம்பளம் இரண்டு அல்லது மூன்று மடங்கு கிடைக்கிறது என்றால் அதை விட்டு விட்டு குறைந்த சம்பளத்தில் வேலை பார்க்க யாரும் விரும்ப மாட்டார்கள் என்றாலும், வேலை பார்க்கும் இடத்தில் கிடைக்கும் மன நிறைவு, அல்லது அது இல்லாமை இன்னொரு முதன்மை காரணம் என்று தோன்றுகிறது.

மிக அதிகமாக பணிச் சுமை, தன்னால் தாங்க முடியாத அளவுக்கு நெருக்கடி வந்து விட்டால், நேர்மையான பொறுப்பானவர்கள் திடீரென்று ஒரு நாள் விடுப்பு எடுத்து விடுவார்கள். ஒவ்வொரு நாளும் சேர்ந்து கொண்டே போகும் சுமையை சரி செய்து கொள்ள, திட்டமிடப்படாத, தன்னிச்சையான தற்காப்பு நடவடிக்கை போலப் படுகிறது.

மறு பக்கத்தில் போதுமான பணிகள், பொறுப்புகள் வழங்கப்படாமல், கவனம் போதாமல் வந்து போகும் கொஞ்சம் பின்தங்கிய ஊழியர், வேண்டா வெறுப்பாக நேரம் தாழ்த்தி வருவது, அதைச் சுட்டிக் காட்டினால் நேரத்துக்கு வந்து பணி விதிகளை மட்டும் பின்பற்றி பணியில் கருத்து செலுத்தாமல் இருப்பது, உற்சாகம் குன்றி காணப்படுவது என்று சறுக்கிக் கொண்டிருப்பார்கள்.

சிறிய நிறுவனங்களில் ஓரிரு ஆண்டுகளுக்கு மேல் யாரும் நிலைக்க மாட்டேன் என்கிறார்கள் என்பது பொதுவாகக் கேள்விப்படும் குறை.

'பெரிய நிறுவனத்துக்கு அதிக சம்பளத்துக்குத் தாவி விடுகிறார்கள். சேரும் போது நாம் கொடுத்த ஆதரவு, இவ்வளவு காலம் பயிற்சி அளித்து வளர்த்ததை எல்லாம் பொருட்படுத்துவதே இல்லை' என்பதை ஒவ்வொருவரும் ஒவ்வொரு மாதிரி கையாளுகிறார்கள்.

சான்றிதழ்களை முன் கூட்டியே வாங்கி வைத்துக் கொண்டு குறைந்தது இரண்டு ஆண்டுகள் பணி புரிய வேண்டும் என்று ஒப்பந்தம் போட்டுக் கொள்வது ஒரு சாரார்.

'கூவுகின்ற குயிலை கூட்டுக்குள் அடைத்து கூவென்று சொன்னால் கூவாதம்மா' என்று உணர்ந்து, நமக்கு கிடைக்கப் போவது அவ்வளவுதான், இருக்கும் வரை இருக்கட்டும், அப்புறம் போகும் போது நல்லுணர்வோடு போகட்டும். அப்புறம் நாம் பெரிதாக வளர்ந்த பிறகு அவர்களே விருப்பத்துடன் திரும்பி வருவார்கள்' என்று இன்னொரு தரப்பு.

'ஒருவரை வேலையை விட்டு நீக்க வேண்டுமானால், வேலை நீக்க உத்தரவு கொடுக்க வேண்டியதில்லை. அதைத் தவிர்த்த பிற நெருக்கடிகளாக அவரையே தானாக வேலையை விட்டுப் போக வைத்து விடுவோம்' என்று டாடாவில் ஒரு மேலாளர் கூறுவார்.

அதே நாணயத்தில் மறு புறமாக ஒருவர் வேலையை விட்டு விட்டு, வேறு இடத்துக்குப் போக முடிவு செய்து விட்டால், தானாக பதவி விலகும் கடிதம் எழுதாமல், நிறுவனத்தை போதுமான அளவு வெறுப்பேற்றி அவர்களாகவே வெளியே அனுப்பும் படி செய்ய அதிக நாட்கள் பிடிக்காது. எனவே ஒப்பந்தம் போட்டு ஒருவரை பிடித்து வைத்துக் கொள்ள முடியும் என்பது நடைமுறையில் ஓரிரு மாதங்களுக்கு தவிர்க்க முடியாததை தள்ளிப் போட உதவலாம். அது பிரச்சனைக்குத் தீர்வு கிடையாது.

இரண்டாவது அணுகு முறையில், நிறுவனத்துக்கு மிகச் சிறந்த நண்பர்கள் வட்டம் உருவாகி விடும். ஆனால், நிறுவனம் வளர ஓராண்டு பயிற்சி பெற்றவரை விட்டுக் கொடுத்து விட்டு மீண்டும் ஆரம்பத்திலிருந்து இன்னொருவருக்கு பயிற்சி அளிக்க ஆரம்பிப்பது உதவாது. பெரிய நிறுவனங்கள் இதை ஓரளவு சமாளித்துக் கொண்டாலும், சிறிய நிறுவனங்களுக்கு ஒவ்வொரு விலகலும் ஒரு பேரிடியாகத்தான் இறங்குகிறது.

தத்துவமாகப் பேசினால், பெரிய நிறுனம் மூன்று மடங்கு சம்பளம் கொடுத்து இதே ஆளை எடுத்து சமாளிக்க முடிகிறது என்றால் அவரிடமிருந்து அவ்வளவு மதிப்பு கிடைக்கிறது என்றுதானே பொருள். மூன்று மடங்கு இல்லை, இரண்டு மடங்கு மதிப்பை நம்மால் ஏன் சந்தைப்படுத்தி அவருக்கு உயர் ஊதியம் கொடுக்க முடிவதில்லை என்று சிந்திக்க வேண்டும்.

நம்முடைய மேலாண்மை, திட்டமிடுதலில் எங்கோ குறை இருக்கிறது. ஐந்து ஆண்டு நிறுவனம் நடத்தியதில் எந்த நேரத்திலும் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை இருபதைத் தாண்டியதில்லை. ஆனால் இதுவரை பணிபுரிந்து விட்டுச் சென்றவர்களின் கணக்கை எடுத்தால் அது இருபதுக்கும் அதிகமாக இருக்கும். அதில் சிலர் மிகத் திறமையான, பொறுப்பானவர்கள். சிலர் அவ்வளவு பொறுப்பு காட்டாதவர்கள்.

ஆனால், நிறுவனத்திற்கு ஒரு நாளாவது ஒருவர் வந்து போனால் நிறுனம் செய்யும் முதலீடு ஆரம்பித்து விடுகிறது. விட்டுச் சென்ற முப்பது பேரின் இப்போதைய சம்பளங்களைக் கூட்டினால் நிறுவனத்தின் இன்றைய வருவாயில் பல மடங்காக இருக்கும். அவர்களை வேலைக்கு வைத்திருக்கும் நிறுவனங்கள் அவர்களது பங்களிப்பை திறமையைப் பயன்படுத்தி அந்தத் தொகையை விட அதிக வருமானம் ஈட்டத்தான் செய்கிறார்கள்.

பணியை மட்டும் கருத்தில் கொள்ளாமல் அதைச் செய்ய வேண்டிய ஊழியர்களின் வளர்ச்சியையும் திட்டமிட்டு செயலாற்றுவது அவசியம் என்று தோன்றுகிறது.

இதற்கு மென்பொருள் பயன்பாடு ஏதேனும் இருக்கிறதா என்று விசாரித்தேன். 'மைக்ரோசாப்டின், எம்எஸ் புரோஜெக்டு என்ற பயன்பாடு பரவாயில்லை, இணையம் மூலமாகக் கிடைக்கும் சில பயன்பாடுகள் உள்ளன, பிளான்னர் என்று அறியப்படும் முன்பு மிஸ்டர் புராஜெக்டு என்ற பயன்பாடு லினக்சில் இருக்கிறது'. ஆனால் எதுவுமே நேரடியாக ஒரு நிறுவனத்தின் தேவைக்குப் பொருந்தாது என்று புரிந்தது.

பெரிய நிறுவனங்கள் தமது தேவைக்கேற்ப தாமே ஒரு கருவியை உருவாக்கிக் கொண்டுள்ளார்களாம். சிறிய நிறுவனமாக அதற்கு முதலீடு செய்ய முடியாவிட்டால், ஒரு குறிப்பேட்டிலோ, கணினி விரிதாளிலோ ஆரம்பித்து அதை தினமும் புதுப்பிக்கும் வேலையை ஒருவர் செய்து வர வேண்டியதுதான்.

நம்முடைய வாடிக்கையாளர்களை எல்லாம், 'விரிதாளை நம்பாதீர்கள், எங்கள் மென்பொருளைப் பயன்படுத்துங்கள்' என்று கேட்டுக் கொண்டு விட்டு, நம்ம வேலைக்கு விரிதாளைப் பயன்படுத்துவது கொஞ்சம் தவறுதான். மாற்றாக மூலநிரலுடன் கிடைக்கும் பரிநிரல் செயலிகளில் ஒன்றை பயன்படுத்த ஆரம்பித்தால், போகப் போக நமது தேவைக்கு ஏற்ப அதையே மாற்றிக் கொள்ளலாம்.

அந்த பயன்பாடு நமது நிறுவனத்தில் புழக்கத்தில் இருக்கும் மென்பொருள் கருவிகளாலேயே உருவாக்கப்பட்டிருப்பதும் நல்லது. நாங்கள் கொஞ்ச நாட்களாக டாட்புராஜெக்டு என்ற பிஎச்பியில் எழுதப்பட்ட பரிநிரல் பயன்பாட்டை பயன்படுத்தி வருகிறோம். எல்லாத் தேவைகளுக்கும் பொருத்தமாக இல்லாவிட்டாலும், மிக உதவியாகவே உள்ளது.

இப்போது வளங்களைத் திட்டமிடுதலில் கருத்தில் கொள்ள முடிவு செய்யும் போதுதான் இடிக்கிறது. பார்க்கலாம்.

தவறான கோணங்கள் தோல்விக்கு வழி

புத்தாண்டு பிறந்து விட்டது.

தொழில்களில் இரண்டு வகை.

• நுகர்வோருக்குப் பொருட்களையும் சேவைகளையும் விற்கும் நிறுவனங்கள் ஒரு வகையைச் சேர்ந்தவை.
  
• இன்னொரு வகையில் மற்றொரு நிறுவனத்துக்கே விற்பனை செய்யும் தொழில்.
  

நிறுவனம் நுகர்வோருக்கு விற்பதை பிடுசி என்றும் நிறுவனம் பிற நிறுவனங்களுக்கு விற்பதை பிடுபி என்றும் ஆங்கிலத்தில் குறிப்பிடுகிறார்கள்.

பொதுவாகப் படித்த இளைஞர்கள் சுயதொழில் தொடங்குவது நிறுவனங்களுக்கு விற்கும் நிறுவனங்களைத்தான். மென்பொருள் உருவாக்கித் தரும் நிறுவனங்களில் பெரும்பாலானவை அப்படிப்பட்டவைதான்.

அப்படி நிறுவனத்துக்கு விற்கும் போது கவனத்தில் கொள்ள வேண்டியது என்ன?

இலக்கு எனப் பொருள் படும் கோல் புத்தகத்தை எழுதிய இலியாகு கோல்டார்டு ஒரு வணிக நிறுவனத்தின் அடிப்படை நோக்கம் பணம் ஈட்டுவதுதான் என்று ஆரம்பிக்கிறார். அதை ஒன்றுக்கு நான்கு முறை படிக்கும் போது அந்தக் கோட்பாட்டை நம்முடைய நிறுவனத்துக்கு பொருத்திப் பார்க்க பயிற்சி கிடைத்தது.

நிறுவனத்தில் செய்யும் ஒவ்வொரு செயலும் பணம் ஈட்ட வழி வகுக்குமா என்று அலசிப் பார்த்துக் கொண்டிருந்தேன். ஆனால், எங்கள் மென்பொருளை வாங்கும் நிறுவனத்தை அந்தக் கோணத்தில் பார்க்கவில்லை. எமது பொருளை ஒரு தகுதரமாக உருவாக்கி வழங்க வேண்டும் என்ற நீண்ட காலத் திட்டத்தோடு செயல்பட்டதால் வாடிக்கையாளர்களின் தேவைகள் கண்ணில் படவில்லை.

முன்பெல்லாம் விற்பனை சந்திப்புகளுக்குப் போகும் போது, மடிக் கணினியில் மென்பொருளின் இயக்கங்களை செய்து காண்பித்து, அதன் விலையைப் பற்றிப் பேசுவோம். அதன் பலன்களாக, செலவுகளைக் குறைப்பது, விற்பனையை அதிகரிப்பது என்று பொதுப்படையான தெளிவில்லாத சில வாக்கியங்களை எடுத்து விடுவோம். நிறுவன உரிமையாளர் தானாக அதன் பலன்களை உருவகித்துப் பார்த்து அது ஆதாயம் அளிக்கும் என்று பட்டால் வாங்கிக் கொள்வதாகச் சொல்ல அடுத்தக் கட்டத்துக்குப் போவோம்.

மென்பொருளை நிறுவி பயன்படுத்த வைக்கும் போதுதான் குறித்த நிறுவனத்தின் தேவைகள், தனிப்பயனாக்கம் பற்றிய விபரங்கள் புரிபடும். அவற்றைச் செய்து அறிக்கைகளை உருவாக்க முடிந்தால்தான் பேசிய காசு கிடைக்கும். அவற்றைச் செய்வதற்கு எவ்வளவு நேரம் ஆகும் என்ற திட்டமிடுதலே இல்லாமல் இழுத்துக் கொண்டே போகும்.

எதை எதையோ செய்தும், நிறுவனம் ஒவ்வொரு மாதமும் தள்ளாடிக் கொண்டே நகர்ந்து கொண்டிருந்தது. புதிய விற்பனைகள் நடப்பது எப்படி நிகழ்கிறது என்றே புரியாமல் சில சமயம் கிடைக்கின்றன, சில சமயம் எந்த பலனும் இல்லாமல் இருக்கின்றன. வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து காசு வருவதும் சுணக்கம். சரியாக சம்பளம் கொடுக்க முடியாமல் ஊழியர்கள் வேலையை விட்டு விடுவது இன்னும் நிறுவனத்தை இழுத்துப் பிடித்துக் கொண்டிருந்தது.

'விற்கும் முறையை மாற்றிக் கொள்ள வேண்டும். உன்னுடைய மென்பொருளை வாங்கி வாடிக்கையாளருக்கு என்ன பலன்? சும்மா, நானும் மென்பொருள் வைத்திருக்கிறேன் என்று வாங்குபவர்கள் அதிக விலை கொடுக்கத் தயாராக இருக்க மாட்டார்கள், ஆரம்பித்த பிறகு அவர்களுக்கு பிடிப்பும் இருக்காது'

'யாரும் ஒரு பொருளை வாங்குவதில்லை. பொருள் கொடுக்கும் சேவையைத்தான் வாங்குகிறார்கள் என்பது சந்தைப்படுத்தலில் ஒரு விதி. துளை போடும் கருவிக்கு பணம் செலவளிக்கும் வாடிக்கையாளர் துளைகளைத்தான் வாங்குகிறார், அந்தக் கருவியை அல்ல'

'அதே போல் உங்களுடைய மென்பொருளை வாங்கும் நிறுவனம் அதை வைத்து என்ன சாதிக்க நினைக்கிறார்கள், அல்லது என்ன சாதிக்க முடியும் என்பதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும். '

'நிறுவனத்தின் முதன்மை குறிக்கோள் பணம் ஈட்டுவதுதான். எங்கள் மென்பொருளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் இன்ன வழிகளில் இவ்வளவு செலவைக் குறைத்து அல்லது இவ்வளவு வரவை அதிகரித்து உங்கள் ஆதாயத்தைப் பெருக்கிக் கொள்ளலாம் என்று செயல்படுங்கள்'

'முதலில் வாடிக்கையாளரைச் சந்தித்து அவர்களது பிரச்சனை தரும் பகுதிகளைக் கண்டறிய வேண்டும். அவர்களது தேவைகளை நிறைவேற்ற நமது மென்பொருளில் ஏற்கனவே என்ன கூறுகள் உள்ளன. புதிதாக என்ன தேவைப்படும் என்று அலச வேண்டும். தேவைப்பட்டால் அவர்கள் தொழிற்சாலைக்கே சென்று நடவடிக்கைகளைக் கற்றுக் கொள்ள வேண்டும்.'

'விற்பனை ஆவணத்தில்

• அவர்களது தற்போதைய செயல்பாட்டு முறை என்ன?
• அதில் இருக்கும் குறைபாடுகள்
• அவற்றை சரி செய்ய மென்பொருள் பயன்பாடு
• மென்பொருளின் கூறுகள்
• அந்தக் கூறுகளை உருவாக்க ஆகும் செலவு, நாட்கள்
  

என்று விளக்கி விட்டால் விற்பனை தானாகவே நடந்து விடும்.

இப்போது அவர்களது தேவையை, அவர்களுக்கு தினமும் தொல்லை கொடுத்துக் கொண்டிருக்கும் எரிச்சல்களை கையாளுவதன் மூலம் தொழில் நடக்கும் முறை மேம்பட்டு பணம் ஈட்டுவது அதிகமாகி விடும் என்று நாம் பேசுகிறோம். சூழ்நிலைகள் சரியாக இருந்தால் இதை ஏற்றுக் கொள்வதில் எந்த இடையூறும் கிடையாது.

மென்பொருளை நிறுவிச் செயல்படுத்தும் போதும், அவர்களது தேவைகளையும், அவற்றை நிறைவேற்றும் முறைகளையும், அவற்றுக்கு ஆகும் செலவையும் முன்கூட்டியே கணக்கிட்டுக் கொண்டதால் தேவையான முயற்சிகளைச் செய்து அவற்றை நிறைவேற்றி அவர்களது எதிர்பார்ப்புகளை செய்து முடிக்கலாம். அந்த நிலையில் பணம் கிடைப்பதும் எளிதாகி விடுகிறது'

இப்படி பல மாதங்களாக சொல்லிச் சொல்லி புரிய வைத்து எங்கள் அணுகு முறையை மாற்ற வைத்தார் எங்கள் இயக்குனர்களில் ஒருவர். வெற்றிகரமாக இயங்கும் நிறுவனங்கள் எதற்கும் இது வெள்ளிடை மலையெனத் தெளிவாக இருந்தாலும், எங்களுக்கு புதிய கண்கள் திறந்து விட்டது போன்ற வெளிச்சம்.

இது போன்று நிறுனத்தின் தலைமைப் பொறுப்பில் இருப்பது கப்பலை ஓட்டும் மாலுமியின் பொறுப்பைப் போன்றது. பயணம் செய்பவர்கள் பெரிய புயல் அடித்தால் ஒழிய இயல்பாக இருக்கலாம். ஆனால் மாலுமிக்கு கடலில் ஏற்படும் மாற்றங்கள், கப்பலின் செயல்பாடுகள் இவற்றைப் பொறுத்து ஒவ்வொரு நிமிடமும் நிலைமை மாறிக் கொண்டே இருப்பதுதான். அதற்கேற்ப முடிவுகள் எடுக்க, சரியான முடிவுகள் எடுக்கத் தயாராக இருக்க வேண்டும்.

தொழில் ஆரம்பித்த புதிதில், புதிதாக ஆரம்பித்ததால் இது போல மாற்றங்களை அடிக்கடி சந்திக்கிறோம் என்று நினைத்துக் கொண்டேன். ஐந்து ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு விற்பனை முறையே அடிப்படையாக மாற்ற வேண்டியிருப்பது வியப்பைத் தந்தது. இவ்வளவு நாள் செய்து வந்தது எல்லாம் தப்பா? எல்லாமே வீணா என்ற கேள்வியும எழுந்தது.

பார்க்கப் போனால் இன்னும் ஆறு மாதம் கழித்து இப்போதைய செயல்முறை ஒத்து வராது. இன்னொரு வழிக்கு மாற வேண்டும் என்று ஏற்பட்டு விடலாம். நிறுவனத்தின் தலைமை மேலாளர்கள் இத்தகைய மாற்றங்களுக்கு தயாராக இருக்க வேண்டும். கீழிருப்பவர்களை இத்தகைய மாற்றம் தரும் மன உளைச்சல்களிலிருந்து பாதுகாக்க வேண்டும்.

நாள்தோறும் நடக்கும் வேலைகளில் தலைமை மேலாளர்கள் இறங்கி விட்டால் இது போன்ற சீர்திருத்தங்களைச் செய்து சரியான பாதையில் வழிநடத்த வாய்ப்பும் நேரமும் இல்லாமல் போய் விடும்.

நிறுவனம் பெரிதாக வளர்ந்து பல நூறு கோடி விற்பனை செய்வதாக ஆகி விட்டாலும் தலைமைப் பொறுப்பில் எல்லாம் வடிவமைத்தாகி விட்டது, இனிமேல் ஓய்வெடுக்கலாம் என்று ஒதுங்கி விட முடியாது. மாறாமல் இருக்கும் ஒரே காரணி மாற்றம்தான். ஒவ்வொரு நிமிடமும் நிறுவனம் இயங்கும் பொருளாதாரச் சூழல், வாடிக்கையாளரின் தொழில் போக்கு, போட்டியாளர்களின் செயல்பாது, அரசாங்கத்தின் விதிமுறைகள் மாறிக் கொண்டே இருப்பதால் மாறிக் கொண்டிருக்கும் இந்தச் சூழலுக்கேற்ப தகவமைத்துக் கொள்வது அவசியமானது.